Không ít nhà quản lý đau đầu vì nhân viên không phát huy hết năng suất làm việc vì gặp phải những sai sót không đáng có. Thế nhưng la mắng, quát tháo ầm ĩ không phải là cách giải quyết vấn đề mà chỉ làm cho hình ảnh nhà quản lý trở nên tồi tệ hơn trong mắt nhân viên để rồi sau đó nhân viên vừa tái phạm, vừa chán ngán cấp trên của mình.



Để tăng hiệu suất làm việc, cần phải giảm thiểu những sai sót trong công việc bằng cách lập ra hệ thống quy trình tác nghiệp chặt chẽ và hướng dẫn tỉ mỉ cho các nhân viên. Thế nhưng vẫn có trường hợp một số nhân viên quen với phong cách làm việc tùy tiện, không để tâm đến việc thực hiện theo quy trình nên quy trình dường như chỉ để… làm kiểng.

Cần phải có biện pháp chế tài, nhưng áp dụng kỷ luật khắt khe rất dễ khiến nhân viên bất mãn, giảm nhiệt tình làm việc, thậm chí bỏ việc. Nếu như vậy, nhà quản lý đã đẩy môi trường làm việc theo hướng “pháp” nhiều hơn “lễ”. “Lễ” hướng người ta những việc nên làm và không nên làm, từ đó hành động của họ xuất phát từ mong muốn và ý thức. Công việc được thực hiện trên cơ sở ý thích và ý thức luôn đem lại kết quả cao hơn so với tình trạng bị ép buộc. Do đó, hình thức chế tài chỉ cần thiết khi nhân viên đã hiểu rõ cần có nó để môi trường làm việc được công bằng và hiệu quả hơn. Chế tài nếu được xây dựng và thực hiện tốt cũng hạn chế được sự “mất hình ảnh” của cấp trên đối với nhân viên vì không cần phải la mắng mới làm nhân viên ý thức được sai phạm.

Chế tài chỉ cần đủ nặng để nhân viên ý thức được vấn đề, chứ không phải vì mục đích bóc lột nhân viên, đồng thời đủ nhẹ để không ảnh hưởng mạnh đến quyền lợi của người lao động. Khi xây dựng hình thức chế tài, cần tỉ mỉ và chi tiết để khi thực hiện được công bằng. Chế tài bằng cách trừ tiền cũng chỉ nên thực hiện với những tình huống đặc biệt nghiêm trọng. Ngoài ra, hình thức phạt, dù là tài chính như trừ tiền hay không thưởng, hoặc phi tài chính như khiển trách, hạ mức đánh giá… cũng cần được thực hiện song song với cơ chế thưởng phạt và với thù lao ổn định của nhân viên (bao gồm lương lẫn các yếu tố mềm như phúc lợi, cơ hội phát triển…). Nếu cơ chế phạt không đi đôi với cơ chế thưởng, nhân viên sẽ bị áp lực về mặt tâm lý vì cảm thấy bị phạt nhiều hơn là được khích lệ. Tỷ lệ thưởng cũng cần phải nhiều hơn tỷ lệ phạt, ví dụ phạt chỉ xảy ra khi có phát sinh sai phạm, còn thưởng thì theo định kỳ cho những người có hiệu quả làm việc cao nhất. Định kỳ thưởng càng ngắn thì nhân viên càng được khích lệ thường xuyên. Tất nhiên, một khi định kỳ ngắn thì nên hạn chế số người được thưởng để làm tăng giá trị phần thưởng.

Hai yếu tố khác rất cần thiết khi xây dựng cơ chế thưởng phạt là:

(1) Cơ chế thưởng phạt phải có tiêu chí cụ thể và được truyền đạt rõ ràng để mọi người đều nắm rõ và phấn đấu;

(2) Nhà quản lý chỉ cần đóng vai trò cầm trịch, đề xướng và quyết định dựa trên sự thống nhất của nhân viên. Nhân viên phải có cơ hội tự tham gia vào quá trình thiết lập cơ chế thưởng phạt để từ đó sự cam kết thực hiện công việc tốt hơn.

Theo: http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=2345