Phát triển nhân viên

Không phải nhà quản lý nào cũng thực hiện tốt việc phát triển sự nghiệp cho cấp dưới của mình. Một số nhà quản lý bỏ qua cơ hội xây dựng nguồn nhân lực hiệu quả trong tầm kiểm soát của mình vì họ, hoặc không xem đây là một phần công việc của mình, hoặc vô tình quên mất nhiệm vụ này do họ luôn phải ở trong guồng quay hối hả của việc kinh doanh.



Thế nhưng, công việc chính của nhà quản lý là tạo ra kết quả thông qua nhân viên, nên rõ ràng việc tăng khả năng thực hiện công việc của nhân viên mang một ý nghĩa vô cùng quan trọng. Hãy xem ví dụ sau:

Julia đang có một công việc tốt, nhưng khả năng của cô bị giới hạn chỉ ở một vài công việc mà cô đã được đào tạo ban đầu như lưu hóa đơn bán hàng và thư từ của khách hàng vào các tập hồ sơ tương ứng, sau đó gửi chúng cho nhân viên bán hàng của công ty một tuần trước khi họ đến thăm những khách hàng này theo kế hoạch đã định. Cô đã làm việc này hai năm rồi, và sếp cô - Trish - không hề nghĩ đến việc phát triển khả năng của cô. Trish lý giải rằng: "Tôi cần người quản lý hồ sơ của khách hàng và Julia đang làm rất tốt điều đó. Cô ấy đã rất thạo việc này rồi. Tại sao tôi lại phải cho cô ấy làm việc khác? Ngoài ra, công việc tôi quá nhiều đến nỗi chẳng có thời gian đào tạo cô ấy".
Nhà quản lý này đã phạm hai sai lầm. Thứ nhất, vì liên tục trong một thời gian dài phải làm những công việc đơn giản, buồn tẻ nên Julia dễ cảm thấy chán nản, thiếu động lực làm việc, và có nhiều khả năng sẽ chuyển sang một nơi làm việc khác thú vị và thách thức hơn. Thứ hai, do đã thành thạo công việc nên Julia có thể làm công việc này mà không cần để tâm lắm. Rõ ràng, Julia đang trong tâm thế sẵn sàng đảm nhận những trách nhiệm khác lớn hơn, nhưng điều đó chỉ xảy ra khi Trish đồng ý và hỗ trợ cô.

Nếu bạn là một nhà quản lý giống như Trish thì có nghĩa là bạn đang cản đường phát triển nghề nghiệp và kỹ năng của cấp dưới. Bạn cũng đang dần tước bỏ động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của họ. Thêm nữa, bạn không tạo điều kiện thuận lợi cho sự nghiệp của bản thân vì hai lý do:
Khả năng thăng tiến của các nhà quản lý sẽ bị hạn chế khi không phát triển cấp dưới để họ thay thế vị trí của mình.ư

Những nhân viên cấp dưới tài năng và cầu tiến sẽ rời bỏ nếu bị cản trở trong việc phát triển nghề nghiệp và công việc của họ sẽ chuyển giao lại cho những nhân viên ít năng lực hơn.
Những nhà quản lý biết đánh giá khả năng cũng như xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên một cách nghiêm túc chắc chắn sẽ có nhiều khả năng thu hút người tài giỏi, góp phần củng cố động lực và chuẩn mực làm việc cao, và duy trì được tinh thần liên tục phát triển. Chương này sẽ đưa ra những ý tưởng thiết thực để phát triển khả năng của cấp dưới.

Bắt đầu từ nhân viên

Việc phát triển bắt đầu từ sự thông hiểu mong muốn và năng lực chuyên môn hiện tại của nhân viên. Càng hiểu nhiều về nhân viên, bạn càng hiệu quả trong việc thúc đẩy, huấn luyện và phát triển nhân viên. Việc đánh giá hiệu suất làm việc đã trình bày ở chương 6 là một trong những phương pháp giúp bạn có được sự hiểu biết này. Chúng ta hãy xem đoạn đối thoại giữa Trish và Julia nhằm hiểu được cách thức Trish nắm bắt tham vọng và động cơ của cấp dưới. Sau một thời gian, Trish đã nhận ra những tác động tích cực của việc phát triển nhân viên và thấy rằng đây cũng là một phần trách nhiệm công việc của cô.

Trish và Julia chuẩn bị tiến hành buổi họp đánh giá hiệu suất làm việc hàng năm của Julia. Hai người đã thảo luận công việc hiện tại của Julia và các mục tiêu mà Trish muốn Julia hướng đến trong sáu tháng tới. Trish nói: "Julia này, tôi dự định chuyển cô sang một công việc mới để cô được phát huy năng lực của mình. Cô cảm thấy thế nào?".

"Chị có thể nói rõ hơn không? Tôi thật sự chưa hiểu ý định của chị", Julia hỏi lại.

"Tôi cũng như tất cả mọi người đều nhận thấy cô đã thực hiện rất tốt công việc lưu trữ hồ sơ cho đội ngũ bán hàng khu vực Đông Nam. Tôi muốn biết là liệu cô có mong muốn mở rộng công việc của mình theo hướng thách thức và thú vị hơn không".

"Tôi đang chờ đợi một cơ hội như thế!", Julia nói. "Thật sự là sau hai năm, công việc này đã trở nên nhàm chán đối với tôi. Và nếu cứ tiếp tục làm công việc như vậy thì tôi sẽ chẳng có tương lai gì ở công ty này cả. Không phải vì tôi không thích công việc này mà tôi không có cơ hội học hỏi được gì nhiều."

"Đó cũng chính là lý do mà tôi quan tâm và muốn nói chuyện với cô hôm nay", Trish nói. "Cô có ý tưởng nào về việc thay đổi công việc để cô có thêm nhiều cơ hội học hỏi và phát triển? Về phần mình, tôi cũng có vài ý tưởng, nhưng tôi muốn nghe ý kiến của cô trước."

Julia suy nghĩ một lúc rồi mới trả lời. Đây là câu hỏi cô không ngờ tới. "Hai năm qua tôi đã làm việc cho tám đại diện bán hàng khu vực Đông Nam, nhưng thật sự tôi không biết rõ họ làm gì, những vấn đề mà họ gặp phải hay thông tin mà họ cần. Công việc của tôi chỉ đơn giản là cập nhật hồ sơ khách hàng. Có lẽ nếu tôi hiểu rõ hơn về công việc của họ, tôi sẽ hỗ trợ họ tốt hơn trong khả năng của mình."

"Như vậy, nếu đúng như tôi hiểu thì cô muốn xem nhân viên bán hàng của chúng ta như là khách hàng của cô, và cô muốn biết nhiều hơn về họ cũng như nhu cầu của họ phải không?"

"Đúng thế!"

Trish hài lòng với những gì Julia trình bày. Rõ ràng cấp dưới của cô có thiện chí muốn học hỏi và đóng góp nhiều hơn cho công ty. Thế là Trish nói: "Tôi hoàn toàn ghi nhận ý kiến của cô. Chúng ta cứ thống nhất như vậy và sẽ họp lại vào bốn giờ chiều thứ Sáu tuần tới. Từ giờ đến lúc đó, tôi sẽ nói chuyện với phòng quản lý nguồn nhân lực và với Bill Simpson - giám đốc bán hàng khu vực Đông Nam, và tôi sẽ có vài ý tưởng để chúng ta có thể bàn bạc".

"Tôi mong đến lúc đó", Julia nói. "Cám ơn chị đã đem đến cho tôi cơ hội này."

Nguồn: http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=2355

Tôi đang tìm hiểu về công cụ phân tích để tìm ra nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên của công ty. Các bạn nào có kinh nghiệm thì vui lòng chia sẽ giúp nhé.