LỜI MỞ ĐẦU
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng của Quản trị Nhân lực, gắn bó mật thiết với lợi ích của cá nhân người lao động và là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự trong tổ chức như đào tạo phát triển, thù lao, sự thăng tiến...là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý với người lao động. Nếu được thực hiện tốt, công bằng và minh bạch, tổ chức vừa đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, vừa có được một đội ngũ những người lao động tận tâm, hết lòng với công việc và đặc biệt là sự trung thành, mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức mình. Ngược lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau, gây ra tâm lý chán nản...và nguy hiểm hơn là sự rời bỏ tổ chức, sự ra đi của người tài.

Sau khi nghiên cứu và tìm hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty Truyền dẫn Viettel tôi nhận thấy đây là một hệ thống đánh giá chung, thống nhất trong toàn Tổng Công ty. Hệ thống đánh giá này đã góp phần giúp cho các cấp lãnh đạo thấy được một phần tình hình thực hiện công việc của người lao động, đáp ứng được mục tiêu đánh giá đề ra nhưng lại khá cồng kềnh, làm tốn nhiều thời gian, chi phí cũng như công sức bỏ ra.

Xét trên thực tế cho thấy vấn đề áp dụng đánh giá thực hiện công việc trong công ty còn khá nhiều bất cập: chu kỳ đánh giá của hệ thống quá ngắn, việc đưa tiêu chí khối lượng công việc vào đánh giá tháng không thực sự khả thi, thang điểm chấm chưa phù hợp với đặc thù, khả năng mắc lỗi của cán bộ đánh giá khá cao, chưa thực sự làm hài lòng người lao động, đặc biệt là vấn đề sử dụng kết quả đánh giá để tính lương hàng tháng cho người lao động và các quyết định nhân sự khác... Do vậy, cần phải có biện pháp đổi mới, giúp đánh giá thực hiện công việc đi sâu vào thực tế.

Chính vì những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài Hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền dẫn Viettel để thực hiện và nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Với đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động tại Công ty Truyền dẫn Viettel và việc sử dụng các kết quả đánh giá trong các hoạt động quản trị nhân lực khác nên tôi chỉ tiến hành thực hiện nghiên cứu của mình trên phạm vi các phòng ban, bộ phận chức năng thuộc khối cơ quan của Công ty Truyền dẫn Viettel.

Mục đích nghiên cứu chính của chuyên đề tốt nghiệp này là nhằm hệ thống hóa lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc cũng như tìm hiểu thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền dẫn Viettel, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống đánh giá. Qua đó nó sẽ giúp cho việc đưa ra được hướng hòan thiện tối ưu, góp phần làm cho công tác đánh giá đi sát vào thực tế thực hiện công việc của người lao động, đánh giá đúng kết quả làm việc của họ trong công ty .
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong chuyên đề này bao gồm phương pháp phỏng vấn đối với các cán bộ công nhân viên trong khối cơ quan công ty, phương pháp thống kê và so sánh các thông tin, số liệu nằm trong hồ sơ lưu trữ kết quả đánh giá thực hiện công việc của các kỳ đánh giá gần nhất.

Kết cấu đề tài nghiên cứu dự kiến gồm 3 chương:
 Chương I: Cơ sở lý luận về Đánh giá thực hiện công việc
 ChươngII: Phân tích thực trạng Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền dẫn Viettel
 Chương III: Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền dẫn Viettel

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG 1 . CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6
1.1 Khái niệm, vai trò và sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc 6
1.1.1 Khái niệm 6
1.1.2 Vai trò 6
1.1.3 Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc 7
1.1.3.1 Tầm quan trọng của ĐGTHCV với công tác quản lý 7
1.1.3.2 Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác 8
1.2 Các yếu tố cơ bản của hệ thống Đánh giá thực hiện công việc 10
1.2.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc 10
1.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc 11
1.2.3 Thông tin phản hồi với NLĐ và bộ phận quản lý nguồn nhân lực 11
1.2.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV 11
1.3 Tổ chức thực hiện một chương trình ĐGTHCV 12
1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 12
1.3.1.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 12
1.3.1.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 13
1.3.1.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 13
1.3.1.4 Phương pháp văn bản tường thuật 14
1.3.1.5 Các phương pháp so sánh 14
1.3.1.6 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu 14
1.3.2 Xác định chu kỳ đánh giá 15
1.3.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 15
1.3.4 Phỏng vấn đánh giá 16
1.4 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV 16
1.5 Một số lỗi cần tránh của hệ thống ĐGTHCV 17
1.6 Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực 18
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL 19
2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của Công ty Truyền dẫn Viettel 19
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 19
2.1.2 Đặc điểm về bộ máy tổ chức, quản lý và điều hành của công ty 19
2.1.2.1 Mối quan hệ với Tổng Công ty và các công ty thành viên 19
2.1.2.2 Bộ máy tổ chức, quản lý và điều hành của công ty 19
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và các loại hình dịch vụ của công ty 22
2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ 22
2.1.3.2 Các loại hình dịch vụ 22
2.1.4 Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động công ty 22
2.1.4.1 Cơ cấu lao động 22
2.1.4.2 Đặc điểm của đội ngũ lao động công ty 23
2.1.5 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty có ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc 24
2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền dẫn Viettel 25
2.2.1 Tổng quan về hệ thống đánh giá tại Công ty Truyền dẫn Viettel 25
2.2.1.1 Mục đích của công tác ĐGTHCV đối với NLĐ 25
2.2.1.2 Đối tượng đánh giá 26
2.2.1.3 Người đánh giá 26
2.2.1.4 Chu kỳ đánh giá 27
2.2.1.5 Phương pháp đánh giá 27
2.2.1.6 Thông tin phản hồi với người lao động 29
2.2.2 Hệ thống ĐGTHCV theo tháng tại Công ty Truyền dẫn Viettel 29
2.2.2.1 Người đánh giá 29
2.2.2.2 Phương pháp đánh giá tháng 29
2.2.2.3 Sử dụng kết quả đánh giá tháng 35
2.2.3 Hệ thống ĐGTHCV theo quý tại Công ty Truyền dẫn Viettel 37
2.2.3.1 Người đánh giá 37
2.2.3.2 Phương pháp đánh giá quý 37
2.2.3.3 Sử dụng kết quả đánh giá quý 45
2.2.4 Hệ thống ĐGTHCV theo năm tại Công ty Truyền dẫn Viettel 46
2.2.4.1 Người đánh giá 46
2.2.4.2 Phương pháp đánh giá năm 46
2.2.4.3 Sử dụng kết quả đánh giá năm 47
2.2.5 Nhận xét về công tác ĐGTHCV tại Công ty Truyền dẫn Viettel 49
2.2.5.1 Những thành tựu đã đạt được trong công tác đánh giá của Công ty Truyền dẫn Viettel 49
2.2.5.2 Những hạn chế trong công tác đánh giá tại Công ty Truyền dẫn Viettel 50
CHƯƠNG 3. CÁC KIẾN NGHỊ NHẮM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL 52
3.1 Chiến lược, mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới 52
3.1.1 Các chiến lược, mục tiêu phát triển 52
3.1.2 Các biện pháp về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược, mục tiêu phát triển trong thời gian tới của Công ty Truyền dẫn Viettel 52
3.2 Các giải pháp để hòan thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền dẫn Viettel 53
3.2.1 Các giải pháp về xây dựng hệ thống ĐGTHCV 53
3.2.1.1 Xác định lại mục đích đánh giá 53
3.2.1.2 Xác định lại chu kỳ đánh giá 54
3.2.1.3 Lựa chọn người đánh giá 55
3.2.1.3 Đào tạo người đánh giá 56
3.2.1.4 Phương pháp đánh giá 57
3.2.1.5 Sử dụng kết quả đánh giá 66
3.2.2 Các giải pháp về quản lý mang tính duy trì hệ thống ĐGTHCV tại Công ty Truyền dẫn Viettel 67
3.2.2.1 Về nhận thức 68
3.2.2.2 Về thực tiễn 68
KẾT LUẬN 69