Nghịch lý dùng người

Dạo quanh các hoạt động tuyển dụng & bố trí công việc của doanh nghiệp Việt, ta dễ dàng nhận ra quá nhiều nghịch lý trong quan điểm dùng người.

Ngày nay, tất cả các nhà quản lý đều biết và hiểu mô hình năng lực ASK (kiến thức, kỹ năng, tố chất/thái độ). Điều đó có nghĩa là, để một công việc được thực hiện tốt, chúng ta cần có những nhân viên có kiến thức, kỹ năng và tố chất/thái độ phù hợp với công việc ấy.

Tuy nhiên, thực tế tại doanh nghiệp hoàn toàn ngược lại. Hầu hết các yêu cầu tuyển dụng vẫn xoay quanh: bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm mà gần như không ai đề cập gì đến kiến thức, kỹ năng, tố chất & thái độ của nhân viên họ cần tìm. Chúng ta không nên nhầm lẫn giữa kiến thức với bằng cấp, chứng chỉ hay kỹ năng với kinh nghiệm. Trong thực tế công việc, chúng ta đã từng có rất nhiều bằng chứng hùng hồn về những con người mang bằng đỏ nhưng chẳng biết gì, cũng không ít người làm cả đời một công việc đơn giản nhưng kỹ năng cũng không hơn gì người mới vào nghề. Thậm chí, không ít trường hợp, thói quen của họ là những thói quen không phù hợp nhưng họ vẫn cứ khư khư làm theo nếp cũ. Khi đó, kinh nghiệm chỉ là rào cản chứ không phải là lợi thế. Còn tố chất & thái độ thì gần như không doanh nghiệp Việt nào đưa vào tiêu chí & cũng không dám đánh giá vì không biết lấy gì làm thước đo cho chính xác.

Từ những quan điểm trên, phương pháp phỏng vấn hành vi được xem là công cụ đắc lực của tuyệt đại đa số nhà tuyển dụng. Nguyên tắc của phương phháp phỏng vấn này là: "Dùng hành vi & kết quả trong quá khứ để dự đoán hành vi & kết quả trong tương lai". Với phương pháp này, chắc chắn bạn sẽ tìm được người có kinh nghiệm phù hợp mong đợi dễ dàng. Tuy nhiên, khi bạn tìm & dùng người có kinh nghiệm thì cũng giống như bạn đang tìm và dùng hàng secondhand. Khi mua sắm, ta luôn muốn mua đồ mới, hàng nguyên đay, nguyên kiệm. Tại sao khi dùng người, ta lại muốn dùng "đồ cũ" nhỉ? Câu trả lời của các nhà tuyển dụng là: "an toàn & không mất chi phí đào tạo". Vâng đúng. Rất an toàn. Nhưng, nhìn lại hoạt động của doanh nghiệp Việt, bao năm qua vẫn chưa thấy có gì đột phá dù cho doanh nghiệp các nước láng giềng cứ lù lù tiến lên mới hiểu. Người chúng ta đang dùng chỉ là người có nhiều kinh nghiệm, trong đó, cũng không loại trừ kinh nghiệm lỗi thời. Vì vậy, họ chỉ có thể làm lại những gì đã từng làm, hoạ hoằng lắm mới có vài thay đổi nhỏ. Đội ngũ nguồn nhân lực không có tư duy đột phá, doanh nghiệp lấy đâu ra chiến lược hay hoạt động đột phá?

Làm thế nào để có nguồn nhân lực chất lượng cao?

Quan sát hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc của các doanh nghiệp nước ngoài, chúng ta sẽ nhận ra sự khác biệt rất lớn. Tiêu chí hàng đầu để họ quyết định dùng một con người không bao giờ là kiến thức, bằng cấp lại càng không. Cái họ quan tâm đầu tiên là tố chất và thái độ của con người đó. Kiến thức và kỹ năng nếu thiếu, họ sẵn sàng đào tạo thêm. Khi chọn người có tố chất phù hợp, họ không có mục tiêu dùng ngay kiểu mì ăn liền của doanh nghiệp Việt.

Microsoft là một ví dụ điển hình cho kiểu tìm kiếm nhân tài này. Để trở thành thành viên của Microsoft, kiến thức và kỹ năng của ứng viên sẽ không là gì cả nếu họ không thể vượt qua được những câu hỏi "trời ơi" kiểu:

•Có bao nhiêu người lên dây đàn dương cầm trên thế giới?
•Mỗi giờ có bao nhiêu lít nước chảy từ sông Mississippi ngang qua New Orleans?
Chính những câu hỏi ấy đã giúp Microsoft tìm ra được những con người đặc biệt. Và những con người ấy đã tạo cho Microsoft những đột phá thần kỳ.

Có những con người, sinh ra đã có những tố chất đặc biệt như vậy. Vừa rồi, xem chương trình Đôrêmi trên VTV3, tôi thực sự quá bất ngờ với khả năng ứng phó của cô bé Tuyết Nhi, đến từ Đắc Lắc khi Xuân Bắc bất ngờ hỏi cắc cớ: "Con kể tên bảy chú lùn trong truyện Bạch Tuyết & bảy chú lùn cho chú nghe được không?". Cô bé lập tức xướng lên: "Đô rê mi pha sol la". Khối người lớn chúng ta không thể ứng phó với tình huống ấy được như cô bé đâu. Tôi tin chắc, nếu cô bé được đầu tư phù hợp, bé sẽ là một nhân tài trong tương lai không chỉ trong lĩnh vực nghệ thuật. Tiếc thay, thực tế nhiều thần đồng của ta khi lớn lên thì ngày càng mất hút và nguốn nhân lực của ta cứ bị chê kém chất lượng.

Việc bố trí công việc cũng vậy, ông Đỗ Hòa, người từng giữ chức Giám đốc chiến lược và tiếp thị khu vực Đông Nam Á và châu Đại Dương của hãng Shell, cho biết cách thức để tìm người lãnh đạo của công ty này là lập ra một danh sách các ứng viên tiềm năng, dựa trên những thành tích cá nhân đạt được, để đưa vào diện “quy hoạch cán bộ”. Bản thân ông Hòa đã nằm trong “danh sách chờ” hai năm, sau đó được chính thức kèm cặp để đào tạo thành cấp lãnh đạo.

Đầu tiên, công ty nhờ các nhà tư vấn thực hiện các cuộc phỏng vấn, làm trắc nghiệm nhằm đánh giá điểm mạnh, yếu của ông. Sau đó, ông được giao việc và công ty phân công người trực tiếp kèm cặp. Trước khi được bổ nhiệm chính thức, công ty đã mời một tiến sĩ tâm lý học từ bên Mỹ sang để tiếp tục đánh giá thêm một lần nữa.

Và bạn biết không, còn cảm giác nào sung sướng & thú vị hơn khi chính bạn là người phát hiện và nuôi dưỡng thành công một nhân tài? Bạn thử xem!

Theo http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=48255