Giai đoạn 2: Hòa nhập trong hàng ngũ lãnh đạo

Sau khi nhóm "đào ngũ” chuyển sang công ty mới, việc đáng quan tâm đầu tiên là sự hòa nhập của các thành viên chủ chốt trong nhóm “đào ngũ” này với Ban lãnh đạo cấp cao của công ty mới. Việc hòa nhập của mọi thành viên trong nhóm cũng quan trọng, tuy nhiên, nếu không có sự hòa hợp ở cấp lãnh đạo công ty và sự chấp nhận của họ chỉ giới hạn ở một mức độ vừa phải nào đó, thì thành công sẽ không trọn vẹn. Sự chấp nhận của các lãnh đạo cấp cao thường là nguyên nhân chủ yếu tạo ra sự thành công của nhóm “đào ngũ” tại công ty mới.

Sự hòa nhập ở cấp lãnh đạo sẽ trở nên dễ dàng hơn khi văn hóa công ty tại công sở mới được thể hiện rõ ràng. Đương nhiên, văn hóa và giá trị công ty nên được đề cập ngay từ giai đoạn tìm hiểu ban đầu, mặc dù ai cũng hiểu rằng, ngay cả những cuộc nói chuyện cởi mở nhất lúc này cũng khó mà lột tả hết được bản chất của vấn đề cho đến khi nhóm “đào tẩu” chính thức bắt tay vào làm việc tại công ty mới.

Đây là giai đoạn khá nhạy cảm mà cả hai bên phải nỗ lực hết sức mình để hòa nhập với nhau. Bất cứ khẩu hiệu chung chung nào cũng nên được chứng minh bằng những hành động cụ thể. Ví dụ, văn hóa công ty của hãng luật Duane Morris được coi là khá bài bản và hướng ngoại. Điều này thể hiện trong các chính sách như bồi thường cho khách hàng, lập kế hoạch chiến lược và kiểu ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của các thành viên quản trị. Văn hóa này thậm chí còn được thể hiện ở sự đồng bộ trong thiết kế và bài trí văn phòng công ty, bất kể văn phòng của họ nằm tại đâu trên thế giới. Điều này không có nghĩa rằng văn hóa Duane Morris là duy nhất, hơn thế nữa, nó còn nói lên bản chất và giá trị của văn hóa công ty. Chính sách này đã được thực hiện thường xuyên và tỏ ra khá hữu hiệu trong nhiều năm.

Những kiểu văn hóa công ty tương tự sẽ tạo điều kiện cho các thành viên chủ chốt của nhóm tân binh hiểu rõ môi trường làm việc tại công ty mà họ vừa gia nhập. Để chiến lược tuyển dụng “Bốc cả nhóm” thành công, các công ty nên truyền đạt được những giá trị của mình ngay từ đầu tới các ứng viên mà họ đang muốn “hốt cả mẻ”.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn áp dụng chiến lược tuyển dụng “Bốc cả nhóm” cũng cần phải đề phòng với các nguy cơ tiềm ẩn, bởi trong kinh doanh, sự đối lập đôi khi tạo nên sự hấp dẫn, nhưng các mặt đối lập cũng có thể rất khó tồn tại cùng nhau một khi hết động lực, đặc biệt là khi sự “đối lập” đó lại xuất hiện ở các vị trí lãnh đạo.

Giai đoạn 3: Hòa nhập trong hoạt động

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải chắc chắn rằng nhóm tân binh có thể đảm đương được công việc giao phó. Thành công của giai đoạn này phụ thuộc trực tiếp vào thành công của giai đoạn 2: chỉ khi các thành viên chủ chốt của nhóm hòa nhập được với môi trường làm việc, văn hóa công ty cũng như cung cách lãnh đạo của Ban giám đốc công ty mới, thì việc chuyển giao các nhiệm vụ mới trở nên dễ dàng.

Năm 2004, Moises Curiel, một luật sư chuyên trách về thuế người Mexico đã kéo hơn 60 luật sư dưới quyền của mình tại Bộ phận tư vấn luật của Ernst & Young chi nhánh Mancera để đầu quân cho hãng luật Baker & McKenzie. Curiel đã vượt qua giai đoạn Tìm hiểu một cách tốt đẹp và đã tìm được tiếng nói chung với Ban lãnh đạo Baker & McKenzie trong nỗ lực hợp tác cùng nhau. Kết quả là mọi thành viên trong nhóm ”"đào ngũ” của ông ta có thể bắt tay ngay vào việc . Theo như lời Curiel thì “tất cả đều có, phòng làm việc với đầy đủ tiện nghi, có máy tính xách tay và ô tô riêng. Nói chung là mọi thứ đã sẵn sàng để họ có thể nói với nhau rằng đây là một nơi làm việc tuyệt vời với một vị trí tuyệt vời mà họ mong ước được thử sức.

Tính liên tục là điều kiện chủ chốt khác để các thành viên cảm thấy dễ dàng hòa nhập. Nhóm tân binh sẽ bắt đầu công việc bằng cách giao dịch với khách hàng cũ, nhà cung cấp cũ và tiêu chuẩn công nghiệp tương tự tại công ty cũ. Ví dụ, một nhóm tân binh gồm 50 người do Jason Mogg và Michael Schilling làm thủ lĩnh tại một văn phòng luật có trụ sở tại Prague, cộng hòa Czech, đã ký hợp đồng với công ty luật quốc tế Linklater vào năm 2000 nhằm giúp hãng luật này mở rộng thị trường tại Trung và Đông Âu. Theo như lời Mogg thì “Chúng tôi đã không loại bỏ một ai cả, từ nhân viên tạp vụ cho đến tiếp tân hoặc thư ký. Tất cả đều cùng chuyển sang đảm đương nhiệm vụ mới và họ rất nhiệt tình”. Mogg cho rằng, bằng cách này, nhân viên sẽ ít cảm thấy lạ lẫm khi làm công việc hàng ngày của mình tại văn phòng mới. “Chúng tôi đã cho đổi tên công ty ở cửa, thay danh thiếp của mọi người và tiếp tục làm việc vào ngày tiếp theo”. Linklater muốn nhắm tới nhóm tân binh của Mogg và Schilling là bởi hãng này đang thật sự muốn xâm nhập vào thị trường, nơi nhóm này đang hoạt động. Bởi vậy, các luật sư trong nhóm của Mogg và Schilling vẫn tiếp tục làm việc với khách hàng quen thuộc của mình từ trước đến nay, chỉ có điều, giờ đây họ là nhân viên của hãng luật khác. Vào năm 2004, Mogg được đề bạt vị trí quản lý văn phòng luật sư ở Blatislava, Slovakia, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của Linklater tại Trung và Đông Âu.

Tất cả những ví dụ này đều đáng chú ý vì chúng diễn ra tại các công ty đa quốc gia. Một chiến dịch “Bốc cả nhóm” được tiến hành ở phạm vi quốc gia hoặc đa quốc gia chắc chắn nhằm mục đích đạt đến tầm hoạt động rộng hơn và xóa nhòa các khác biệt về văn hóa. Các chiến lược “Bốc cả nhóm” thành công nhất khi được thực hiện nhằm mở rộng thị trường và cho phép nhóm tân binh tiếp tục làm các công việc cũ, như nhóm của Mogg và Schilling hay nhóm của Curiel trong các phân tích nói trên. Trong trường hợp nhóm được thuê nhằm phục vụ cho mục đích tiến đến lĩnh vực kinh doanh mới hay mở cửa thị trường mới – như trường hợp BZW và Banque Indosuez trong phần I của bài này – thì nguy cơ rủi ro sẽ lớn hơn.

Lịch sử đã cho thấy rõ một điều, khi gia nhập tổ chức mới, các nhóm tân binh thường có mặc cảm “lép vế” hơn so với các đồng nghiệp trong thời gian dài. Bởi vậy, các thành viên của nhóm nên tỏ ra chủ động hơn trong cách làm việc cũng như cung cách hành xử. Tortoriello đã đề nghị ngân hàng Lehman cho nhóm của cô quyền tự giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi quyền hạn của nhóm vì nó cho phép cô quản lý được quá trình hòa nhập thích hợp và tự điều hành nhóm của mình.

Mogg và De Nicola cũng vậy, họ xác định rằng “một phong cách quản trị mềm dẻo” của các nhà lãnh đạo cấp cao là chìa khóa thành công cho nhóm của mình. Các nhóm cũng cần phải biết mục tiêu kinh doanh rõ ràng cũng như thời gian mà họ phải hoàn thành mục tiêu đó. Nhiều công ty lớn đã tỏ ra sai lầm khi đánh đồng quyền tự trị của nhóm tân binh với sự tạo dựng phe cánh, bè nhóm. Một phong cách quản trị không mềm dẻo có thể là một trong nhiều nguyên nhân khiến nhóm của Richard Sandor đã không thành công khi chuyển sang đầu quân cho Banque Indosuez. Nhóm của Richard cảm thấy bị săm soi trong khi không thật sự hiểu họ được hỗ trợ những gì để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Giai đoạn 4: Hòa nhập hoàn toàn vào nền văn hóa công ty mới

Ở giai đoạn cuối này, nhóm tân binh phải tái tìm kiếm được sự tín nhiệm mà họ đã có được ở công ty cũ. Khi các thành viên của Nhóm gia nhập một môi trường làm việc mới – bất kể tài năng của họ đã được thừa nhận cũng như sự nhiệt tình của công ty mới dành cho họ – thì họ vẫn cứ phải chứng minh giá trị của mình cũng như tạo dựng lòng tin ở các đồng nghiệp mới.

Dù đã vượt qua giai đoạn tìm hiểu về năng lực, nhưng ngay cả những cuộc phỏng vấn khắt khe nhất cũng không thể thay thế cho quá trình làm việc cùng nhau hàng ngày Mogg đã nhận xét như thế này “Hãy chuyển toàn bộ thành công và đóng góp trước đó của bạn sang công việc mới – bất cứ khi nào làm được điều đó, bạn sẽ tạo dựng được sự tín nhiệm. Và điều cần thiết là bạn đừng bao giờ hy vọng sẽ nhận được sự tin cậy khi bắt đầu làm việc tại công ty mới mà bạn phải tìm kiếm nó ”Thành công trong công việc sẽ giúp cho tân binh” cũng như những nhân viên cũ tránh khỏi sức ép tâm lý của cái gọi là những mối quan hệ “trong nhóm” và “ngoài nhóm”.

“Lính mới” có thể gây dựng được lòng tin thông qua việc đáp ứng kỳ vọng của “lính cũ”. Khi gia nhập ngân hàng Lehman, Tortoriellođã nói rõ cho 90 nhân viên phân tích tại đó rằng nhóm của cô sẽ hỗ trợ cho cả hệ thống trong công ty mới hoạt động hiệu quả nếu như các nhân viên ở đây cũng có sự tương tác tích cực. Banque Indosuez đã phạm sai lầm khi ép buộc các thành viên trong nhóm tân binh nhanh chóng hòa nhập với Phòng thị trường vốn quốc tế. Điều này đã gây ngạc nhiên cho một số chuyên gia quản lý cao cấp của Indosuez, – những người vốn thường rất thận trọng trong cung cách hành xử. Tuy nhiên, sự ảo tưởng của nhóm tân binh vốn một thời được ca tụng như những ngôi sao hàng đầu tại Drexel đã khiến cho quá trình hòa nhập của họ với “lính cũ” tại Banque Indosuez trở nên khó khăn hơn.

Đương nhiên là chẳng có hai công ty nào giống y hệt nhau và một vài khác biệt văn hóa là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, khi xuất hiện những người có quan niệm khác nhau về văn hóa công ty, thì một nhà lãnh đạo bản lĩnh có thể giúp các thành viên trong nhóm của mình trung hòa khác biệt đó và trở nên hòa đồng hơn trong môi trường làm việc mới.

Hai mặt của tấm huân chương

Chuyện “nhảy việc” của Chery Tortoriello và nhóm của cô tới Ngân hàng Lehman Brothers là ví dụ tiêu biểu cho thành công của chiến lược “Bốc cả nhóm” xét trên nhiều khía cạnh. Chery Tortoriello đã cảm thấy tìm được minh chủ cho mình trong quá trình giao dịch với Steve Hash và mối quan hệ đã có giữa hai người đã khiến cho giai đoạn Tìm hiểu được diễn ra một cách dễ dàng. Tuy nhiên, Chery Tortoriello cũng mất một thời gian dài để cô thuyết phục nhóm mình thực hiện vụ “đào tẩu”. Việc hòa nhập tại cấp lãnh đạo trong công ty mới cũng diễn ra thật nhẹ nhàng, vì Tortoriello và Hash cùng có chung cách nhìn nhận về tương lai cũng như việc làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó. Ở giai đoạn hoạt động, nhóm của Tortoriello có quyền tự trị cao và luôn nhận được sự hỗ trợ của Hash, ngay cả việc tiếp tục cho nhóm hoạt động trong khi hầu hết các bộ phận khác phải tạm ngừng sau sự kiện 11/09/2001. Những sự kiện xảy ra vào ngày 11/09 đó đã kết nối nhóm của Tortoriello và những nhân viên cũ của Lehman, khiến cho giai đoạn hòa nhập về văn hóa được diễn ra nhẹ nhàng. Quan điểm thực tế của Tortoriello về những thách thức trong quá trình hòa nhập vào Ban nghiên cứu của Lehman đã giúp cô rất nhiều khi vượt qua giai đoạn cuối cùng. Cô nhận ra rằng một số nhân viên cũ của Ngân hàng cảm thấy mình bị lép vế và thậm chí còn muốn bỏ việc. Vì vậy, cô đã khuyến khích nhóm xây dựng mối quan hệ với các bộ phận khác đồng thời tìm kiếm sự ủng hộ từ những người liên quan. Tất cả những điều này khiến cho quá trình hòa nhập về văn hóa trở nên dễ dàng.

Ngược lại, cuộc đào tẩu của nhóm tân binh từ công ty Saatchi đã có một kết cục buồn: Tất cả các bên – Nhóm đào tẩu, thủ lĩnh của nhóm, công ty thực hiện chiến lược “Bốc cả nhóm”, công ty Saatchi và cả khách hàng quan trọng nhất của nhóm – đều bị thua thiệt so với trước khi chiến lược “Bốc cả nhóm” được tiến hành. Mike Burns là một nhân viên kỳ cựu đã làm việc 25 năm tại Saatchi & Saatchi, từng giữ chức Tổng giám đốc văn phòng tại New York và Phó chủ tịch HĐQT đồng thời phụ trách tài khoản của General Mills trị giá khoảng 550 triệu US$ cho đến năm 2004, đã bị Kevin Roberts – Chủ tịch hội đồng quản trị của Công ty cho về vườn bằng việc bổ nhiệm Mary Baglivo – một ngôi sao trong ngành quảng cáo được tuyển dụng từ bên ngoài, vào vị trí lãnh đạo văn phòng New York và giám đốc Marketing tập đoàn. Thế rồi, Burns đã kéo theo 17 thành viên trung thành với ông – bao gồm các nhà quản lý đang làm việc với General Mills để sang đầu quân cho Tập đoàn Interpublic Group. Và đại gia này hy vọng rằng, chẳng chóng thì chày, Generel Mills sẽ theo nhóm của Burns đến với họ. Mười bảy thành viên này ngay lập tức được Interpublic tuyển dụng vào làm việc như một bộ phận độc lập, thế nhưng, General Mills vẫn trung thành ở lại với Saatchi & Saatchi. Sau đó, Burns vướng chân vào một vụ kiện tụng khiến ông phải tách ra khỏi nhóm này. Nhóm 17 người của Saatchi hiện vẫn ở lại với Interpublic, tuy nhiên, trong những tháng đầu tiên, nhóm đã không đưa ra được bất kỳ một dự án nào.

Trường hợp này rất đáng để ý vì nó gây tổn thất cho tất cả các bên. Saatchi & Saatchi mất đi một nhóm chuyên viên tài năng, đội ngũ nhân sự ở lại thì chán nản và buông xuôi. Việc này cũng khiến khách hàng lớn như General Mills cảm thấy tức giận khi bị kéo vào mớ bòng bong và gây ra những hình ảnh xấu trên các phương tiện thông tin đại chúng. Mike Burns mất việc vì đã đặt quá nhiều hy vọng vào Interpublic đồng thời bị tách ra khỏi nhóm của mình, lòng tin của ông cũng bị tổn thương. Nhóm 17 cựu nhân viên của Saatchi bị mất đi mối liên hệ kinh doanh với General Mills và thủ lĩnh của mình. Interpublic không có được tài khoản 550 triệu USD của khách hàng General Mills như dự định. Sau khi chuyển việc đến chỗ làm mới, nhóm 17 thành viên này luôn trong tình trạng bất hòa và ít nhất một thời gian sau đó nhóm không có khả năng thu hút các khách hàng tiềm năng.

Đối với các thành viên trong nhóm “đào tẩu”, một chiến lược “Bốc cả nhóm” không thành công cũng có nghĩa là họ bị cô lập và thất nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Việc chuyển chỗ làm có thể phá vỡ các mối quan hệ – bao gồm các quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng và nhà cung cấp đồng thời làm giảm tính hiệu quả của các thành viên mà có khi phải mất vài năm mới khôi phục được. Đối với cả nhóm “đào tẩu” và Công ty tuyển dụng, chiến lược “Bốc cả nhóm”cũng giống như một canh bạc về sự tín nhiệm, tính năng động trong công việc và cả nguồn nhân sự. Tuy nhiên, nếu có cách quản trị tốt, chiến lược này có thể đem lại lợi ích cả về kinh tế và hiệu quả trong cuộc chiến giành giật nhân tài.