Dung nạp nhân tài

Kế thứ 25: Tôn hiền trọng sĩ

Các nhà triết học đã nghiên cứu và xem xét định luật về mối quan hệ con người qua hàng ngàn năm. Nhưng trong tất cả sự xem xét đó, cuối cùng chỉ đi đến một định luật. Định luật này không hề mới chút nào, mà nó đã cùng tồn tại với lịch sử. Đó chính là " Phép tắc bạch kim" của mối quan hệ giữa người với người: "Bạn hi vọng người khác đối xử với bạn như thế nào, thì bạn nên đối xử với người ta như vậy. Từ đó có thể trực tiếp đưa ra một định luật đối nhân xử thế: Bạn cần mong muốn người khác cho rằng bạn quan trọng, thì bạn phải luôn luôn khiến người ta cảm thấy bạn quan trọng.

"Con người có mặt, cây có vỏ", con người ai cũng có lòng tự tôn, không phân biệt thân phận, chức quyền cao thấp. Mỗi con người đều hi vọng lời nói và việc làm của người khác sẽ không làm tổn thương đến lòng tự tôn của mình, đều hi vọng bản thân mình luôn rất quan trọng trong mắt người khác. Giáo sư Đỗ Thành đã từng nói như thế này: "Mong muốn của lòng tự trọng là yêu cầu cần thiết nhất trong bản tính con người". Tiến sĩ Gumusi nói:" Bản chất sâu xa nhất của bản tính con người là khát vọng được người khác coi trọng". Lòng tự trọng cao thấp phải dựa vào cảm giác về giá trị tự bản thân mình mà đánh giá. Cái đánh giá đó cao, thì mức độ lòng tự trọng tương đối cao. Đánh giá giá trị con người mình không lớn, thì lòng tự trọng tương đối thấp. Sự khẳng định của người khác có thể làm tăng lên sự đánh giá về bản thân bạn trong mắt người khác nhưng ngược lại, sự phủ nhận có thể trực tiếp làm nguy hại đến giá trị bản thân bạn trong mắt người khác. Vì thế, con người đặc biệt mẫn cảm với những tin tức có tính phủ nhận trong mối quan hệ của con người.

Khả năng "Tôn hiền trọng sĩ" là một yếu tố cơ bản nhất mà một vị lãnh đạo nên có. Trong tổ chức công việc, người lãnh đạo không nên chỉ dựa vào mệnh lệnh hành chính để cưỡng chế ý chí của nhân viên, mà phải hiểu và tôn trọng ý chí của cấp dưới, phải tôn trọng ý nguyện và tình cảm đó, phải dựa vào phương thức mà con người thông thường vẫn tiếp nhận và được cho phép để kích thích, động viên lòng tự tôn, tự tin của nhân viên, để giúp họ có thể phát huy hết tài năng của mình.

Trong kế "Tôn hiền trọng sĩ" cần lưu ý:

- Tôn trọng ý nguyện của đối phương

- Khéo léo đưa ra kiến nghị và phê bình

- Tôn trọng bí mật đời tư của cán bộ công nhân viên

Kế thứ 26: Trên thông dưới tỏ

Một nhà lãnh đạo giỏi trong nghệ thuật giao tiếp với mọi người phải làm sao đạt được mức độ trên thông dưới tỏ. Một mặt, họ phải biết làm thế nào để hé mở nội tâm của cấp dưới, khơi thông những suy nghĩ trong lòng cũng như những tình cảm của cấp dưới, hòa giải tình thế căng thẳng, giúp đỡ họ nghĩ cách để giải quyết những vấn đề khó khăn trong công việc và cuộc sống, đồng thời có đủ ảnh hưởng tích cực đến những nhân viên không giỏi trong việc giao tiếp, hòa đồng với người khác. Mặt khác, họ còn biết cách để hiểu những vấn đề hoặc sự việc có liên quan mật thiết đến cấp dưới, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, tăng cường tính rõ ràng trong tổ chức, đẩy mạnh sự tương hỗ trong mỗi liên hệ giữa cấp trên với cấp dưới, để nhanh nhất thu được đầy đủ những thông tin cần thiết và có cách giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức một cách hiệu quả nhất.

Mười lời khuyên khi trao đổi nhân sự bao gồm: Một là trao đổi phải được tóm gọn, lắng nghe trong khái niệm, hai là nghiên cứu, thảo luận mục đích chính của cuộc trao đổi, ba là nghiên cứu môi trường trao đổi, bốn là hết lòng thực tâm lắng nghe ý kiến của mọi người, năm là lời nói và nội dung phải được coi trọng như nhau, sáu là truyền đạt hết khả năng vận dụng của tư liệu có được, bảy là nên nghiên cứu và theo đuổi mục đích đến tận cùng, tám là phải quan tâm đến cả hiện tại và tương lai, chín là lời nói và việc làm phải thống nhất với nhau, mười là làm một thính giả tốt.

Kế thứ 27: Trọng thưởng khinh phạt ( Thưởng nhiều, phạt ít)

Các nhà tâm lí học đã nghiên cứu và nhận ra rằng, mối quan hệ giữa sự khích lệ của việc khen thưởng và tính chất ngược lại của việc trừng phạt có tính không đối xứng. Những người bị phạt không thể dễ dàng mà giảm bớt đi ý nghĩ làm hỏng việc, cũng có thể vì thế mà tin rằng " Làm việc dễ mắc phải càng nhiều sai lầm thì bị phạt càng nhiều, tự đó ra sức từ chối công việc, đùn đẩy trách nhiệm, để có thể trốn tránh xử phạt. Nhưng ngược lại, sự khích lệ của việc khen thưởng lại là một công việc tìm ra kho báu được cất giữ. Nhận được những ủng hộ, khích lệ có thể dần dần chiếm giữ được ngày càng nhiều thời gian và tinh lực, điều này có thể dẫn đến một quá trình diễn biến tự nhiên , những ưu điểm của công nhân viên chức sẽ dần được phát huy, ví như một tia sáng nhỏ có thể phóng đại thành một tia sáng lớn chói lọi, đồng thời còn có thể loại bỏ những hành vi không tốt. Có thể nói trong các giải phát khích lệ thì sự khích lệ của sự khen thưởng vẫn vượt xa so với ý nghĩa khích lệ của việc xử phạt.

- Tuy nhiên thưởng phạt phải thích hợp thỏa đáng: công bằng, phân minh.

- Thưởng phạt có mức độ:

- Khi phê bình phải có lời khích lệ an ủi động viên

Kế thứ 28: Khoan dung là cơ hội cho người khác sửa đổi

Khoan dung là đức tính tốt của nhà lãnh đạo. Là một người phải đối xử với cấp dưới của mình, có đủ sự khoan dung cho những khuyết điểm và sai lầm của họ, người lãnh đạo độ lượng với những sai sót của cấp dưới là người luôn phải cổ vũ động viên họ chứ không phải châm biếm họ, không nên quát mắng và càng không nên cố chấp không cho họ có cơ hội để sửa chữa. Có thể khoan dung cho những sai lầm của cấp dưới thì họ sẽ mãi mãi không quên điều đó mà dốc hết sức để đáp báo, sau này họ cũng luôn có hành động thiện chí để trả ơn, hơn nữa vào thời điểm hiện tại chỉ cần trong khả năng cho phép họ nhất định sẽ đứng ra để giúp đỡ.

Đương nhiên, người lãnh đạo khoan dung bỏ qua cho người khác không có nghĩa là bản thân họ không có lỗi lầm, không chỉ làm "ông chủ tốt" mà nên đặt mình vào địa vị của cấp dưới mà nghĩ cho họ, suy nghĩ cho lợi ích của cả một tập thể. Nói cách khác khoan dung cho người cũng chính là khoan dung cho bản thân mình. Hơn nữa việc bỏ qua sai lầm của cấp dưới là cho họ một cơ hội khác, cũng là cho mình một cơ hội và mang lại cho tập thể một cơ hội mới để có thể phát triển tốt hơn.

- Nhẫn nại cho khuyết điểm của cấp dưới: Đối với người có tài năng lỗi lạc lại là những người có rất nhiều khuyết điểm, nếu như có thể tự mình nỗ lực hoặc dưới sự khuyến khích, khuyên răn của người lãnh đạo để khắc phục những khuyết điểm đó của mình thì quá tốt, nhưng nếu như thực tại có những thứ biết là khó cải tạo được như thiên tính thì cách tốt nhất cho người lãnh đạo là nhẫn nại cho khuyết điểm của họ.

- Khéo léo khoan dung cho người có khuyết điểm, khoan dung sẽ làm thay đổi con người: Nếu như cấp dưới của mình gặp phải một sai lầm nghiêm trọng, lúc gặp thất bại người lãnh đạo càng phải có tấm lòng bao dung, ủng hộ, cổ vũ tinh thần làm việc để họ tiếp tục phấn đấu. Một người thành công thực sự luôn xem thất bại là kinh nghiệm để học tập, có tài sản phong phú, từ góc độ đó mà nói, người lãnh đạo cũng phải có trạng thái ôn hòa khi xem xét những sai lầm và thiếu sót của cấp dưới hơn hết là phải cho họ sự ủng hộ giúp họ từ sai lầm đó rút ra được bài học kinh nghiệm cho mình.

Kế thứ 29: Khéo léo giữ nhân tài

Theo bản khảo sát của công ty tư vấn quốc tế Đức Cần thực hiện với hai trăm công ty phát triển nhanh nhất toàn cầu mấy năm gần đây thì có một đề mục như sau: Điều khiến cho các ông chủ ngày đêm mất ngủ là gì? Kết quả điều tra cho thấy, đầu tiên là : " Làm thế nào để giữ được những nhân viên quan trọng". Nói cho cùng, tiền đề để một doanh nghiệp tiếp tục trưởng thành chính là giữ được những nhân tài mang tính then chốt, vì thu hút và giữ nhân tài là chiến lược quan trọng nhất của một doanh nghiệp, là người chủ yếu tạo ra giá trị của doanh nghiệp, và làm sao để giữ được những nhân tài mang tính then chốt như vậy hiện đã trở thành một mục tiêu chiến lược lớn của những doanh nghiệp hiện đại.

Ba yếu tố để giữ chân nhân tài: đãi ngộ, sự nghiệp và tình cảm: Đối với một tổ chức mà nói, một chế độ đãi ngộ mức lương hợp lí, một môi trường để phát triển sự nghiệp và cơ hội để phát huy khả năng, một cảm giác dễ chịu, thoải mái về moi trường làm việc và đặc trưng của doanh nghiệp đều là những yếu tố quan trọng để mỗi tổ chức có thể giữ chân được người tài.

Kế thứ 30: Cần gạt bỏ nên gạt bỏ

Trong quá trình tổ chức nhân sự, khi ai đó có liên quan đến việc gây ra hậu quả không mấy tốt đẹp, cho dù là người thân tín bên cạnh lãnh đạo, đã lập được những công lao to lớn hay thậm chí một nhân viên luôn nỗ lực, trung thành với tổ chức, một khi anh ta đã không còn thích hợp với chức vị ban đầu nữa, hoặc phạm sai lầm không thể bỏ qua được, dưới sự xem xét nhiều góc độ một cách "nhân đạo' của tổ chức, vẫn nhất thiết phải thuyên chuyển công tác hoặc thậm chí là sa thải anh ta. Nếu khi cần cắt đứt, khi có phiền hà mà không dứt bỏ nó sẽ gây hại đến chính bản thân mình. Tuy nhiên vẫn cần tuân theo nguyên tắc nhất quán nơi công sở là xử việc chứ không xử người.

Trong vấn đề sa thải nhân viên, dựa trên nguyên tắc mà làm việc, nên phạt phải phạt, cần gạt bỏ phải gạt bỏ, mà không nên do dự vì tình cảm. Đương nhiên, lãnh đạo nên biết suy xét đến những nhân tố như tốt xấu của cá nhân, nhân tình thế thái, thế lực xã hội... trong việc dụng người. Chế độ hóa, quy định hóa việc dụng người của nhà máy, xí nghiệp là phương pháp có hiệu quả nhất, cũng chính là lí do thích hợp nhất để dụng hay không dụng một ai đó. Nhân viên xí nghiệp nhất định phải tuân theo những chuẩn mực và đi vào cơ thể. Trong quá trình đó, phải đặc biệt chú ý xây dựng cơ chế đào thải những phần tử không tốt, để đảm bảo tính lành mạnh và trong sạch trong đội ngũ công ty. Ví như, trong điều khoản sa thải và khai trừ nhân viên, không nên làm những điều lệ mà nhân viên có thể phạm phải, như đi muộn về sớm hay tự ý nghỉ ốm... mà trọng điểm nên nhằm vào những hành vi đạo đức, hoặc là những hành vi gây nguy hiểm cho sự phát triển của công ty, để định ra những biện pháp đào thải tương ứng.

Nguồn: EduViet tổng hợp