36 kế cầu người & dùng người (PIII)

http://www.eduviet.vn/images/stories/ke-trao-quyen.jpg

Kế thứ 13: Biết người mà bổ nhiệm

Cùng nguồn tài nguyên như nhau, dùng người khác nhau sẽ thu được kết quả khác nhau, nguồn nhân lực cũng như vậy, nhân viên như nhau, người lãnh đạo điều động công tác, lãnh đạo năng lực khác nhau thành tích đạt được cũng không giống nhau. Học giả Ngụy Nguyên Tăng thời nhà Thanh nói: " Không biết sở đoản của người, không biết sở trường của người, không biết sở đoản trong sở trường của người, không biết sở trường trong sở đoản của người, không thể biêt dùng người." Người lãnh đạo trước tiên phải biết sở trường và sở đoản của mỗi nhân tài, hiểu được sở đoản trong sở trường, sở trường trong sở đoản mới có thể sử dụng tốt nhân tài. Người giỏi dùng người :" Người trí dùng mưu, người dại dùng lực, người dũng dùng uy, người nhát gan thận trọng". Đó chính là phép dùng người, tối đa hết tài năng của từng người, kết quả là :" người dũng dùng được hết lực, người trí dùng được hết mưu, người nhân nhận được ân huệ, người đức dốc lòng trung thành".

Tuy nhiên, không dễ dàng để hiểu được một người trong thời gian ngắn, phát hiện nhân tài không dễ, sau khi phát hiện ra nhân tài việc trọng dụng nhân tài càng khó. Dùng không đúng sở trường, dùng mà không trọng, dùng mà sinh nghi sẽ lãng phí hết nhân tài. Có thể nói, người giỏi chính ở chỗ biết dùng cái tài của người tài, kẻ hèn chính là ở chỗ bỏ qua cái tài của người tài. Vì vậy, công việc của người lãnh đạo phải làm là lập ra cơ chế tốt để sắp xếp vị trí phù hợp cho người tài, phát huy được hết tài năng của họ, dưới quyền mình người tài vô số, binh hùng tướng mạnh vây quanh.

Dưới đây là một số kiểu người thường dùng trong doanh nghiệp có thể sắp xếp như sau:

1. Người tài kiểu thông tài: Người thông tài tri thức rộng, uyên bác, kinh nghiệm phong phú, khả năng phân tích tổng hợp, phán đoán, quan sát cao, kết hợp với tính sáng tạo, giỏi suy nghĩ về những vấn đề mang tính chiến lược cao độ, có khả năng quyết đóan đưa ra những quyết sách. Lớp người này thích hợp nhất với vai trò lãnh đạo quản lí.

2. Người tài kiểu bổ sung: người có tài năng nổi bật, giỏi lĩnh ngộ , phối hợp lời nói và việc làm với nhà lãnh đạo, bù đắp những sơ suất của người lãnh đạo nhưng kiểu người này táo bạo, có khiếm khuyết về mặt đưa ra quyết sách, kiểu người này thích hợp làm phó cho nhà lãnh đạo.

3. Người tài kiểu có năng lực làm việc: là người mà mỗi nhà lãnh đạo không thể thiếu, họ vùi đầu vào làm việc, hiệu suất lao động cao, chất lượng tốt có thương hiệu, là trợ thủ đắc lực của nhà lãnh đạo.

4. Người tài kiểu trung thành: trung thực, cần cù, chăm chỉ, tri ân báo đền là những từ có thể miêu tả kiểu người này.

5. Người tài khai phá cạnh tranh: người có năng lực, có tinh thần sáng tạo, dám liều mình, dũng cảm khai phá, dám đi trước thiên hạ, có khả năng tìm đường đi trong hoàn cảnh khó khăn. Người lãnh đạo giỏi hiểu được kiểu người này mới có thể khai thác tính sáng tạo , mở rộng con đường tất yếu của nhân tài.

6. Người tài kiểu tiềm năng: Chủ yếu là người trẻ, người có tài khí và tinh lực sâu sắc nhưng kinh nghiệm từng trải hạn chế, tài năng còn ở thời kì trưởng thành, phải trải qua một giai đoạn học tập, rèn luyện thực tiễn, tài năng mới xuất chúng, đảm đương được trọng trách lớn.

Kế thứ 14: Quyền lợi và trách nhiệm phân minh

Nhà lãnh đạo lúc chọn lựa sử dụng nhân tài trên cương vị nhân tài yêu cầu phải đưa ra quy ước rõ ràng hoặc dùng hình thức để kiêm tra sát hạch và đánh giá đúng mục tiêu, tiến hành khảo sát, định tính, định lượng, định cấp, tổng hợp toàn diện, theo tiêu chuẩn chọn người tài, thưởng phạt phân minh. Nói tóm lại, quyền lực và trách nhiệm phải phân minh, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên rõ ràng nhằm phát triển công việc có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ.

Liệu việc chọn người: nhà quản trị nhân sự lúc sắp xếp nhân sự phải liệu việc mà chọn người, trước tiên chức trách và cương vị rõ ràng. Mọi việc làm phải có tiêu chuẩn, người lãnh đạo căn cứ vào tiêu chuẩn của tổ chức để đưa ra tiêu chuẩn cụ thể mỗi cương vị, về sau mọi thứ đều dựa theo tiêu chuẩn mà sắp xếp nhân sự hợp lí, đưa ra quy mô quản lí có khoa học.

Phân công hợp tác: Bất kì việc gì, chỉ cần không phải một người làm độc lập đều cần có sự phân công hợp tác, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng giữa hai bên, nhằm mục đích hoàn toàn nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn. Nếu không sẽ rất dễ gây ra mâu thuẫn xung đột, dẫn đến lãng phí không hoàn thành được nhiệm vụ được giao.

Kế thứ 15: Thuật phân thân

Hiện nay không ít nhà lãnh đạo than thở rằng họ quá bận, sự thực là không ít nhà lãnh đạo cả ngày bận túi bụi. Đi tìm nguyên nhân quả nhiên khá phức tạp nhưng một trong những nguyên nhân quan trọng là rất nhiều nhà lãnh đạo không biết cách ủy quyền. Quyền lớn, quyền nhỏ họ đều nắm. Mặc dù cả ngày làm việc cho đến khi tắt đèn, làm việc trong tình trạng ứng phó bị động, sự nghiệp không khởi sắc. Ngược lại, do một số lãnh đạo giỏi uy quyền, do biết cách ủy quyền hợp lý mà người xưa gọi là "thuật phân thân" thường nhẹ nhàng đi rất nhiều, không còn gặp cảnh: " ăn cơm có người tìm, ngủ có người gọi, đi đường có người chặn" sự nghiệp lại phát triển. Vì vậy, trong quá trình phát triển xí nghiệp người lãnh đạo có con mắt nhìn đặc biệt quan trọng để giao quyền hành kinh doanh cho những người tài, tạo đủ không gian, thời gian, quyền lực để họ thể hiện tài trí bản thân, để doanh nghiệp trở thành vũ đài phát huy tài trí của các nhân tài ưu tú.

Ủy quyền, chỉ nhu cầu của nhà lãnh đạo dựa vào công việc ủy quyền cho cấp dưới mình đi thực hiện, giao hạn làm việc trong thời gian nhất định là một cách lãnh đạo nghệ thuật. Thường thì, muốn cấp dưới mình đi thực hiện, giao hạn làm việc trong thời gian nhất định là một cách lãnh đạo nghệ thuật. Thường thì, muốn cấp dưới đảm nhận chức trách nhất định thì nhà lãnh đạo phải trao cho họ quyền lực tương ứng. Trao quyền hợp lí sẽ có lợi làm tăng tính sáng tạo và tích cực của cấp dưới, có lợi cho việc hoàn thành nhiệm vụ.

Kế thứ 16: Từng bước trao quyền

Nhà lãnh đạo trong lúc dùng người phải có mục đích, phân giai đoạn để trao quyền, căn cứ vào tình hình tiến triển sự việc khác nhau mà giao cho nhân viên quyền lợi tương ứng. Những nhà lãnh đạo chia giai đoạn trao quyền hợp lý sẽ có tác dụng bồi dưỡng nâng cao tài năng của cấp dưới, nâng cao trình độ tổng thể của hệ thống lãnh đạo, từ đó nâng cao hiệu lực lãnh đạo. Người lãnh đạo trao quyền hợp lý sẽ làm cho cấp dưới có được cơ hội thực tiễn và điều kiện phát triển. Căn cứ vào kiến thức và kinh nghiêm mà nhân viên học được qua thực tiễn càng nhiều, nhà lãnh đạo có thể dựa vào yêu cầu của công việc trao cho họ càng nhiều quyền lợi và trách nhiệm. Những nếu không phân rõ việc giao quyền từ thấp đến cao, giao ngay nhiệm vụ quan trọng, nhất định sẽ làm cho cấp dưới " chùn lưng", làm sụp đổ lòng tự tin cho họ, do đó nhất thiết phải tạo cho cấp dưới một quá trình trưởng thành, dựa theo sự tăng cao hiệu quả công việc và kiến thức kinh nghiệm thu được của nhân viên ở từng thời cơ thích hợp mà tăng từng bước trao quyền. Ngoài ra trao quyền đến địa vị cao, cũng có thể sinh ra hi vọng quyền lực của cấp dưới, hoặc do đó có tâm lý sự thỏa mãn, chỉ nghĩ đến làm thế nào để bảo vệ quyền lợi địa vị của mình, làm cách nào để củng cố lợi ích đã đạt được của chính mình, từ đó làm mất đi chí tiến thủ xa hơn.

Kế thứ 17: Trọng dụng tướng tài

Thông thường mà nói, các lãnh đạo cấp cao có các nấc mục tiêu cao lại thường là tổng hợp một số nấc mục tiêu thấp, cần phải thực hiện các nấc mục tiêu thấp làm tiền đề. Đối tượng quản lý của các lãnh đạo cấp cao là các lãnh đạo, là khiển tướng. Đối tượng quản lý của các lãnh đạo cấp thấp là tập thể nhân viên, là điều binh. Do đó, lãnh đạo câp cao phải có đủ lòng can đảm, trí hiểu biết và khí phách quyết đoán trọng dụng tướng tài, cung cấp cho họ đầy đủ đất dụng võ, phát huy hết sức mạnh của tập thể, hăng hái tiến tới sự nghiệp to lớn.

Có những lãnh đạo thiếu dũng khí và niềm tin thường cảm thấy không thể điều khiển được những thuộc hạ tài cán hơn người, đặc biệt hơn bản thân mình, do đó đồng thời trong khi sử dụng lại càng hạn chế hơn nữa. Họ thà giao chức quyền cho người kém hơn chứ không giao cho người có tài năng vượt qua mình, cuối cùng hình thành cục diện " Võ đại lang khai trận". Là nhà lãnh đạo tốt, không những phải có năng lực thống soái toàn quân mà cón phải có đề bạt phá cách, trọng dụng sự thao lược của tướng tài, giỏi phát huy sức mạnh hùng mạnh tiềm tàng của họ. Tổng giám đốc một công ty Mỹ đưa ra quy tắc quản lý như sau: Nếu mỗi người chúng ta đều thuê dùng nhân tài hơn mình, chúng ta sẽ có thể trở thành một công ty khổng lồ. Đừng sợ cấp dưới " công vượt chủ". Làm một người lãnh đạo, khích lệ người khác thành công chính là thành công lớn nhất của bản thân. Do đó, thành tựu của cấp dưới cũng chính là thành tựu của lãnh đạo, thành công của cấp dưới phản ánh người lãnh đạo biết nhìn người mà tín nhiệm và lãnh đạo có phương pháp.

Kế thứ 18: Đã dùng người thì không nghi kị

Người lãnh đạo đồng thời với phân quyền đầy đủ còn nên tin dùng người, hết sức tín nhiệm cấp dưới, tạo cho họ điều kiện làm việc tốt và không gian hoạt động rộng rãi, loại trừ nỗi lo về tương lai của họ, để họ phát huy hết sức tài cán của họ " Nghi nhân bất dụng, dụng nhân bất nghi". Người lãnh đạo đã tín nhiệm tài năng phẩm chất tính cách của họ, trao quyền ủy thác trọng trách thì phải hết sức tin tưởng họ, mạnh dạn phân quyền, để cho họ thi hành chủ quyền nhất định của mình. Chỉ cần cấp dưới có năng lực hoàn thành nhiệm vụ, chỉ cần không làm trái với quy tắc những việc trong phạm vi chức quyền của họ có thể không cần hỏi nhiều mà để họ thi hành chủ quyền.

" Dụng nhân bất nghi, dĩ tín dụng nhân" là một nguyên tắc quan trọng trong việc dùng người của lãnh đạo. Tín nhiệm là chất xúc tác làm bùng nổ nhanh sự tự tin của con người, so với nỗ lực thì tự tin càng quan trọng hơn. Tín nhiệm là một phương pháp khích lệ cơ bản. Người lãnh đạo tín nhiệm cấp dưới sẽ giúp thuộc cấp nâng cao sự tự tin, tự chủ phát huy tài cán của họ. Giữa cấp trên và cấp dưới cùng thông hiểu tín nhiệm, có thể sinh ra một sức mạnh tinh thần mạnh mẽ, là hình thức giúp ích cho tinh thần và đoàn kết tập thể. Nếu người lãnh đạo giao trọng trách mà lại sinh hoài nghi thì không thể việc lớn hay nhỏ đều tự ý kiềm chế mà can dự vào, nay sửa mai chữa, thậm chí còn tùy tiện đổi người giữa chừng, sự việc lại càng trở nên phức tạp, đồng thời do bỏ lỡ, kéo dài mà làm tổn hại đến sự phát triển của sự nghiệp.

Nguồn: EduViet tổng hợp