Cuộc chiến về nhân tài đang là điều tối quan trọng. Những nhà quản trị vẫn không ngừng tìm tòi những đường lối tiếp cận đúng đắn và các giải pháp phù hợp để thực hiện một chiến lược quản lý tài năng thành công.
Châu Á - Thái Bình Dương đang là một trong những vùng có sự tăng trưởng cao nhưng nguồn nhân lực lại bị lão hóa một cách nhanh chóng.

Thách thức toàn diện

Hơn 40 giám đốc và các nhà quản trị nhân sự từ các doanh nghiệp (DN), bao gồm các DN Việt Nam và các DN có vốn đầu tư nước ngoài thuộc mọi lĩnh vực kinh doanh đã tham dự buổi tọa đàm do Công ty Towers Watson và Phòng Thương mại Hoa Kỳ (Amcham) phối hợp tổ chức với cùng chuyên đề “Chiến lược quản lý nhân tài bền vững - Viễn cảnh của thị trường Việt Nam trong phạm vi châu Á - Thái Bình Dương” tại TP.HCM.

Tham dự buổi hội thảo, nhiều DN đều thống nhất cho rằng những năm vừa qua, biến động và sự thay đổi về GDP cộng với lạm phát đã tác động trực tiếp đến thị trường lao động Việt Nam, hệ quả là mức tăng lương tại vị là hai con số.

Vào năm 2012, hơn 60% DN tại Việt Nam có kế hoạch tăng ngân sách toàn diện đặc biệt dành cho lĩnh vực đào tạo và phát triển. Bất chấp việc tập trung gia tăng đào tạo và phát triển của các DN, chiến lược giữ chân nhân tài tại thị trường Việt Nam sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn.

Sự tăng trưởng mạnh về kinh tế cùng với sự thiếu hụt về nguồn nhân lực chủ chốt, có kỹ năng làm việc, đặc biệt đối với bộ phận kinh doanh và tiếp thị, cộng với khả năng sẵn sàng rời khỏi công ty của nhân viên để tìm kiếm những cơ hội nghề nghiệp tốt hơn khác tạo nên sự thách thức toàn diện đối với chiến lược giữ chân nhân tài của các DN trong thời gian này.

Trong bối cảnh đó, thách thức hàng đầu là các chiến lược liên quan đến việc tạo sự gắn kết và giữ chân nhân tài. Do vậy, mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động tập trung vào chiến lược toàn diện về lương và các chế độ đãi ngộ chứ không chỉ dừng lại ở việc chi trả lương.

Trong việc phát triển mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, điều quan trọng là các DN phải hoàn toàn thông suốt về mặt chiến lược quản lý nhân tài của họ hay không?

Liệu nguồn nhân tài có thể được phát triển từ nội bộ tổ chức hay là phải mua từ thị trường lao động bên ngoài nhằm đảm bảo rằng các chương trình và các quy trình quản trị nhân sự đề xuất có cùng chung một mục đích chiến lược?

Phát triển hơn là mua

Thách thức thứ hai là áp lực chi trả lương và các chi phí đầu tư vào nguồn nhân lực. Cá nhân tôi cho rằng, việc nhận dạng chiến lược quản lý nhân tài của các DN nên thông qua việc đãi ngộ nhân viên theo các khuynh hướng khác nhau: dựa trên kết quả hoàn thành công việc của nhân viên hoặc dựa vào các mảng công việc được phân công là hướng tiếp cận khả thi nhằm tối đa hóa việc thu hồi lợi nhuận từ sự đầu tư (Return on Investment - ROI).

Tập trung vào nguồn nhân tài khoán, đó là một xu hướng phát triển mới tại thị trường Việt Nam dành cho các DN có nguồn chi vượt ngân sách để thu hút nguồn nhân tài từ bên ngoài nhằm phủ kín các lỗ hổng về kỹ năng làm việc cần thiết tạo đà cho sự phát triển.

Điều này tạo nên việc tăng chi phí. Đây là thách thức trọng yếu thứ ba. Giải pháp được đề xuất là các DN nên xem xét “phát triển nhân tài” thay vì “mua nhân tài”.

Áp dụng quy trình quản lý phân bổ công việc mang tính chất tích hợp là một trong những phương cách chủ động nhằm thiết lập một kênh quản lý nhân tài nội bộ. Quy trình cho phép sự dịch chuyển các vị trí quản lý và các nhân tài hàng đầu trong một cơ chế có hoạch định và mang nhiều tính chất tích hợp hơn.

Vì tình hình kinh doanh của thị trường Việt Nam vẫn đang trên đà phát triển cùng với nền kinh tế, sự cạnh tranh về nguồn nhân tài sẽ vẫn tồn tại một cách mạnh mẽ, sự chuyển dịch nhân tài sẽ tiếp diễn do người lao động luôn trong trạng thái muốn thay đổi chỗ làm.

Trước các vấn đề phát sinh liên quan đến chiến lược quản lý nhân tài nêu trên, đội ngũ quản lý có thể cân nhắc các giải pháp tạo nên một chiến lược quản lý nhân tài độc quyền dành cho từng cá nhân trong tổ chức.

Song song đó, cần xem xét lại về cơ cấu tổ chức, các chiến lược về nguồn nhân lực và những đường hướng tiếp cận dành cho công tác quản trị cũng như tạo sự khác biệt về các chính sách đãi ngộ và quản lý thành tích.

Đặc biệt, cần chú trọng tạo nên sự gắn kết tổ chức đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc và thuyên chuyển họ lên cấp độ dành cho các ứng viên có tiềm năng trở thành lãnh đạo.

St.