Lương bổng & đãi ngộ - Đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực

Đến nay, nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem lương bổng như một loại chi phí. Tuy nhiên, ở gốc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trị nguồn nhân lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các công cụ. (Vì còn công cụ nào đánh trực tiếp vào người động bằng lương?)


Vậy làm thế nào để sử dụng công cụ lương hiệu quả?

Trước khi sử dụng công cụ lương, ta cần làm rõ, thế nào là lương?

Theo quan điểm cá nhân, tôi cho lương là thước đo năng lực, thành tích và tiềm năng của người lao động. Như vậy, lương chỉ phát huy tác dụng khi nó thực sự phản ánh được năng lực, thành tích và tiềm năng của nhân viên. Tiếc thay, hầu hết hệ thống lương của các doanh nghiệp hiện nay đều là hệ thống lương “ảo”, mang nặng cảm tính chứ không phản ánh được tính chất quan trọng này. Hậu quả là doanh nghiệp thường xuyên lúng túng mỗi khi xét lương cho nhân viên, mất người tài, nhân viên thiếu tích cực, hiệu quả hoạt động kém, mất lợi thế cạnh tranh. Và ngân sách tiền lương thì luôn luôn bị đe dọa vì không kiểm soát được.

Làm thế nào để có hệ thống lương chuẩn & khoa học?

Một hệ thống lương chỉ có thể được gọi là chuẩn khi nó đáp ứng đủ 03 tiêu chí:

1.Công bằng
2.Hợp lý
3.Cạnh tranh
Lương phải công bằng trong nội bộ. Tuy nhiên, không nên hiểu máy móc công bằng nghĩa là cào bằng nhé! Lương dù có cao nhưng cào bằng cũng không làm người lao động hài lòng, không kích thích phấn đấu mà ngược lại còn làm thui chột tâm huyết của họ. Đồng thời, lương cũng phải hợp lý, nghĩa là phải thể hiện được năng lực, thành tích và tiềm năng của nhân viên. Không có chuyện, kẻ làm hùn hụt nhưng lương thấp, kẻ ngồi mát mà ăn bát vàng.

Lương cũng phải đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên ngoài. Nhân viên phải thấy được sự chênh lệch giữa năng lực và mức lương mới có động cơ phấn đấu. Đồng thời, lương của doanh nghiệp cũng không thể thấp lẹt đẹt mà đòi giữ người ta lâu dài được.

Sẽ có không ít người cười tôi vì ai lại không biết chuyện này. Nghịch lý là, chúng ta biết nhưng vẫn chưa làm được hệ thống lương tốt vì hấu hết chúng ta đều làm tắt, hoặc làm “ngược” nên khi vận hành mới phát sinh, lúng túng.


Vậy nên, để có được hệ thống lương tốt, bạn cần tuân thủ tuần tự các bước sau:

Bước 1: Thu thập thông tin.

Bước này thì không có gì khó hay phức tạp. Tuy nhiên, chúng ta thường bỏ qua, hậu quả là chúng ta không có cơ sở để định vị thang lương và hệ thống lương của doanh nghiệp. Vì vậy, bạn hãy dành đủ thời gian để thu thập và xử lý thông tin tốt để làm nền tảng cho hệ thống lương của mình nhé!

Bước 2: Định vị thang lương.

Khi đã có đủ thông tin, bạn hãy xác định xem, hệ thống lương của doanh nghiệp nên “nằm” ở đâu? Cao, ngang bằng hay thấp hơn thị trường? Dĩ nhiên, chủ doanh nghiệp nào cũng muốn quỹ lương ít thôi để tăng lợi nhuận. Nhưng bạn nên nhớ, lương bạn thấp thì bạn không thể có nhân viên giỏi, không thể có nhân viên tâm huyết được. Ngoài ra, là nhà quản trị bạn cũng cần xác định mục tiêu, triết lý, chính sách nhân sự của mình là gì? Mục tiêu, triết lý nào thì chính sách ấy. Không thể có chuyện mục tiêu “phấn đấu trở thành một trong 05 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam” nhưng hệ thống lương lại đứng hàng cuối bảng.

Và một điều quan trọng bạn cần cân nhắc, hệ thống lương không thể định vị cảm tính mà nó phải dựa trên nền tảng mục tiêu và khả năng tài chính doanh nghiệp. Nếu khả năng tài chính có giới hạn, thì dù muốn, bạn cũng nên hạ “ước mơ” cho vừa tầm, nếu không bạn sẽ không kiểm soát được ngân sách.

Bước 3: Xác định giá trị công việc

Đây là bước phức tạp nhất trong quy trình xây dựng hệ thống lương. Nếu lương được trả đúng với giá trị công việc thì sẽ đảm bảo được tính công bằng, hợp lý & cạnh tranh.

Để xác định được giá trị công việc, bạn cần phải phân tích công việc để hiểu đúng và đủ về công việc, các điều kiện làm việc và yêu cầu năng lực đảm nhận công việc. Thông qua việc phân tích này, bạn định giá được giá trị công việc.

Khi phân tích công việc, bạn cần phải có cái nhìn hệ thống để thấy được “phần ẩn” của công việc, tránh liệt kê và định giá trên số mục công việc. Nếu làm như vậy, sẽ có rất nhiều công việc đơn giản lại được định giá cao, trong khi công việc phức tạp nhưng số đầu mục công việc ít (mà thường việc càng phức tạp thì số đầu mục công việc lại càng ít) lại bị định giá thấp, không xứng tầm.

Bước 4: Xây dựng các ngạch công việc

Bạn cần xây dựng các ngạch công việc để xác định các ngạch lương tương ứng.

Để công việc được tiến hành đơn giản, trước tiên, bạn hãy nhóm các công việc có điểm chuẩn (giá trị) tương đương nhau thành từng nhóm. Bước này gọi là Phân nhóm công việc. Sau đó, sắp xếp các công việc có tính chất tương đồng (có thể mô tả chung) vào một ngạch.

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp xác định ngạch lương theo chức danh. Hậu quả là hệ thống lương của doanh nghiệp vô cùng phức tạp vì có quá nhiều chức danh. Nếu làm theo cách “nhóm công việc tương đồng”, bạn sẽ có hệ thống lương đơn giản hơn rất nhiều lần.

Ví dụ: thay vì có hệ thống ngạch giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, … Bạn sẽ có ngạch quản lý, ngạch chuyên gia, ngạch lao động gián tiếp, trực tiếp. Hoặc cần thiết hơn thì cũng chỉ thêm vài ngạch nữa là đủ.

Rất gọn phải không nào? Và kinh nghiệm tôi thấy, cái gì đơn giản được, ta nên đơn giản nó, công việc sẽ dễ dàng và nhẹ nhàng hơn!

Bước 5: Xác định số bậc và mức lương các bậc

Nhiều người cho bước này khó, nhưng với tôi, đây là bước đơn giản nhất. Chúng ta bắt đầu bằng Xác định số bậc lương:

Theo quan điểm của tôi, số bậc lương trong ngạch tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc và … một điều, sẽ không ai nói nhưng đó là sự thật. Số ngạch lương tùy thuộc vào triết lý dùng người của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp muốn người lao động giữ vị trí ấy gắn bó bao nhiêu lâu, thì xây dựng số bậc lương tương ứng.


Điều đó có nghĩa là: nếu bạn muốn giám đốc điều hành hay bất kỳ vị trí nào giữ vị trí này bao nhiêu năm thì nên xây dựng số ngạch lương tương đương. Đó cũng là lý do, hệ thống lương các doanh nghiệp Nhật Bản thì số ngạch rất lớn, vì văn hóa doanh nghiệp Nhật là dùng người trọn đời. Ngược lại, hệ thống lương của các công ty Mỹ thì số bậc lương rất ít, vì chính sách dùng người của doanh nghiệp Mỹ là thực dụng, thông thường mỗi vị trí chỉ giữ từ 2 – 3 năm là cùng.

Độ phức tạp của công việc cũng vậy. Khi công việc càng phức tạp, mức phấn đấu để đạt bậc tiếp theo khó thì số bậc sẽ ít, vì lâu lắm mới được nâng bậc một lần. Còn khi công việc đơn giản, mức phấn đấu không đòi hỏi cao thì số bậc phải lớn để nhân viên không bị “kịt” trần khi chưa phát huy hết năng lực. Như vậy, số bậc lương của ngạch quản lý bao giờ cũng ít hơn ngạch nhân viên.

Cuối cùng là xác định mức lương và mức giản cách giữa các bậc lương. Rất đơn giản, chỉ có 3 bước:

1.Xác định mức lương min (thấp nhất trong ngạch): từ những thông tin đã thu thập và định vị thang lương, bạn xác định mức lương thấp nhất trong ngạch của doanh nghiệp mình.
2.Xác định mức lương max (cao nhất trong ngạch): Tương tự như xác định mức min, bạn xác định được mức max.
3.Tỷ lệ tăng giữa các bậc lương trong cùng một ngạch: Hãy sử dụng công thức sau:
Tỷ lệ tăng giữa các bậc

T = (Lmax - Lmin)/(n-1)

(n: số bậc trong ngạch)



Thực tế nhiều doanh nghiệp lại xác định mức tăng theo tỷ lệ %. Điều này rất nguy hiểm vì lần tăng sau luôn cao hơn lần trước và bạn không kiểm soát được mức trần của hệ thống lương.

Nguồn: http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=37411