Cải tiến hệ thống tiền lương đang là một yêu cầu cấp thiết tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và doanh nghiệp cổ phần hoá. Trong khi các doanh nghiệp FDI và tư nhân có được chính sách tiền lương hết sức thị trường, bài bản và linh hoạt thì chính sách tiền lương của các DNNN đang còn quá nhiều bất cập, gây không ít khó khăn trong việc thu hút, lưu giữ và phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt đối với đội ngũ trẻ có trình độ chuyên môn và lao động quản lý. Những bất cập của hệ thống tiền lương hiện tại có thể khái quát ở một số điểm sau:

1. Chủ yếu vẫn áp dụng thang lương theo Nghị định 205 của Chính phủ, vận dụng chưa đúng và chưa linh hoạt các quy định của Nhà nước về tiền lương. Về nguyên tắc DNNN, công ty cổ phần nhà nước được phép tự chủ xây dựng quy chế phân phối tiền lương, đảm bảo chống phân phối bình quân, cào bằng, phù hợp với thực tiễn, gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2. Nặng tính bình quân chủ nghĩa do bội số tiền lương thấp. Kể cả đã tự khắc phục bằng hệ số lương “mềm” hay “lương kinh doanh” thì về cơ bản thang lương xây dựng không dựa trên đánh giá giá trị công việc. Do vậy, dẫn đến tiền lương còn cào bằng giữa lao động quản lý và nhân viên, giữa công việc phức tạp và giản đơn. Điều này phản ánh chưa đúng quan hệ lao động, tiền lương, làm giảm hiệu quả làm việc và là nguyên nhân của hiện tượng chảy máu chất xám.

3. Mức lương thấp, thậm chí phi thị trường, dẫn đến khó tuyển dụng và đàm phán với các ứng viên vào những vị trí quản lý, chuyên viên đòi hỏi trình độ cao, có kinh nghiệm (nếu không “xử lý” bằng các cơ chế đặc thù).

4. Nguyên tắc xếp bậc lương và thăng tiến tiền lương chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp mà chưa dựa trên đánh giá năng lực, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế. Nếu có đánh giá, còn hết sức đơn giản, mang tính hình thức, “dĩ hoà vi quý”.

5. Tổ chức, phân công và mô tả công việc chưa hợp lý, dẫn đến không rõ trách nhiệm công việc, gây khó khăn trong đánh giá giá trị từng vị trí chức danh và hiệu quả công việc.

6. Chưa vận dụng được các phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự hiện đại vào thực tiễn nên còn nhiều lúng túng trong việc xử lý các vấn đề trên. Hơn nữa, nếu lãnh đạo chưa quyết liệt cải tiến cộng với văn hoá dân chủ đồng thuận, nếp nghĩ cũ về công bằng kiểu bao cấp thì sẽ tạo nên những lực cản không nhỏ để có thể xây dựng một chính sách tiền lương cạnh tranh và công bằng.

Các biện pháp cải tiến

Để từng bước cải tiến và kiện toàn hệ thống tiền lương hướng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh. Hơn nữa, để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản trị hữu hiệu và là đòn bẩy kích thích năng suất lao động, một số biện pháp sau đây được đề xuất, khuyến nghị để các doanh nghiệp tham khảo trong quá trình cải tiến tiền lương.

Thứ nhất: Hợp lý hoá cơ cấu tổ chức, chuẩn hoá hệ thống chức danh, phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Đây là bước việc cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Tuy nhiên, cần lưu ý không nên quá cầu toàn về một hệ thống mô tả công việc hoàn hảo, để rồi “đẽo cày giữa đường”. Đó sẽ là điều không thể, bởi tổ chức thường xuyên thay đổi, vận động và phát triển.

Thứ hai: Kiện toàn công tác lập kế hoạch lao động, xây dựng đơn giá tiền lương và quỹ lương, đảm bảo sát với thực tiễn kinh doanh, mặt bằng tiền lương chung và các quy định của pháp luật.

Đối với các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, cần thiết phải tách quỹ lương của Chủ tịch, Tổng giám đốc, Giám đốc và thành viên chuyên trách HĐQT/HĐTV theo đúng Nghị định 207, Nghị định 86 của Chính phủ.

Theo đó, về nguyên tắc mức lương của các đối tượng này có thể đạt mức 50-60 triệu đồng/tháng. Tuy nhiên để đạt được mức này, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo những chỉ tiêu về năng suất lao động, lợi nhuận theo đúng quy định.

Theo dự thảo Nghị định về quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với các công ty cổ phần có vốn góp chi phối Nhà nước thì nếu mức lương bình quân của người lao động dưới 5 triệu/tháng thì lương bình quân của lãnh đạo cao hơn không quá 10 lần, nếu từ 5 đến dưới 7 triệu/tháng thì không quá 9 lần, và nếu trên 7 triệu/tháng thì không quá 8 lần. Tuy nhiên, quỹ tiền lương của lãnh đạo được xác định trên cơ sở mức lương thực tế năm trước liền kề theo từng chức danh.

Vì vậy, đối với những doanh nghiệp mà quan hệ tiền lương giữa lãnh đạo và người lao động đang ở mức thấp, nếu không sớm cải tiến thì mức và quan hệ tiền lương theo dự thảo nêu trên khó có khả năng đạt được khi Nghị định được ban hành và có hiệu lực.

Mặc dù các mức lương trên chưa hẳn phản ánh đúng “giá cả” so với công việc tương tự trên thị trường lao động nhưng cũng được xem là một bước cải thiện về quan hệ tiền lương và mức lương trong DNNN, công ty cổ phần nhà nước. Đồng thời, mức lương này là cơ sở để xác định bội số dãn cách và cơ hội cải thiện mức lương cho đội ngũ quản lý cấp trung và chuyên viên/kỹ sư có trình độ chuyên môn cao.

Thứ ba: Lựa chọn phương pháp đánh giá giá trị công việc phù hợp, phân hạng các nhóm chức danh và thiết kế lại thang bảng lương, phản ánh đúng trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc, đảm bảo tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Theo đó, mỗi chức danh cần được phân tích, đánh giá (lượng hoá) và so sánh với các chức danh khác không phải dựa trên bằng cấp hay thâm niên hiện có mà ở các yếu tố như: trình độ, kinh nghiệm cần có theo yêu cầu công việc; mức độ phức tạp, trách nhiệm quản lý con người, tài sản, quan hệ giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp, môi trường và điều kiện làm việc v.v…

Thứ tư: Xây dựng và cải tiến cơ chế đánh giá thành tích nhân viên trên cơ sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp. Ví dụ theo mục tiêu công việc (MBO) hay theo năng lực (Competencies) hoặc kết hợp các phương pháp. Với bản mô tả công việc, mục tiêu công việc đủ rõ ràng, thành tích của mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Cùng với đó là một cơ chế trao đổi thông tin hai chiều giữa người quản lý và nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của từng nhân viên cũng như cả doanh nghiệp. Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên.

Một cơ chế đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặt khác, qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những nhân tố tích cực cần phát huy và những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, đào tạo của mỗi nhân viên cũng như của hệ thống quản lý.

Các bước thực hiện cải tiến

Bước 1: Xây dựng đề án cải tiến tiền lương

- Thành lập Ban Cải tiến tiền lương

- Lựa chọn Đơn vị Tư vấn độc lập có chuyên môn (nếu cần)

- Đánh giá thực trạng tiền lương và xác định mục tiêu/yêu cầu cần đạt được

- Làm rõ phương pháp, tiến độ và ngân sách thực hiện đề án

- Trình Lãnh đạo xin ý kiến thống nhất triển khai

Bước 2: Triển khai thực hiện

- Tiến hành rà soát cơ cấu tổ chức, hợp lý hoá phân công công việc và tên gọi chức danh tại các phòng ban.

- Phân tích và mô tả công việc cho các chức danh trong tổ chức.

- Lựa chọn phương pháp và các yếu tố đánh giá/đo lường giá trị công việc. Soạn thảo Sổ tay hướng dẫn đánh giá.

- Đánh giá giá trị công việc và phân nhóm các chức danh, trên cơ sở Sổ tay hướng dẫn.

- Xây dựng đơn giá tiền lương, quỹ lương chung của công ty và của Ban Lãnh đạo. Dự kiến mức lương bình quân, tối đa và tối thiểu cho từng nhóm lao động.

- Thiết kế thang bảng lương với số bậc lương, độ rộng và dãn cách thích hợp, tương ứng với quá trình phát triển nghề nghiệp.

- Quy định các hình thức trả lương chế độ, lương đặc thù, bảo hiểm, phụ cấp và thưởng. Làm rõ nguyên tắc xếp bậc lương, cơ chế thăng tiến tiền lương, chuyển nhóm lương v..v.

- Dự thảo Quy chế phân phối tiền lương trong doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dẫn chiếu đầy đủ, rõ ràng các quy định hiện hành của pháp luật.

- Xây dựng quy định đánh giá kết quả hoàn thành công việc cho từng nhóm lao động/nghề với phương pháp lựa chọn phù hợp.

- Thiết kế các biểu mẫu và tiêu chuẩn, tiêu chí cũng như quy trình, hướng dẫn đánh giá.

Bước 3: Lấy ý kiến và trình ký ban hành

- Ban Cải tiến thảo luận và thống nhất các nội dung, hoàn thiện tài liệu trình Tổng Giám đốc hoặc Chủ tịch HĐQT, xem xét đưa ra Hội đồng lương của Công ty.

- Các thành viên Hội đồng lương (có đại diện Ban chấp hành công đoàn) nghiên cứu, cho ý kiến góp ý, bổ sung bằng văn bản.

- Ban Cải tiến tiếp thu, chỉnh sửa, hoàn thiện tài liệu lần cuối.

- Họp Hội đồng lương lấy ý kiến thống nhất theo nguyên tắc đa số. Sau khi ban hành, những ý kiến chưa thống nhất cần tiếp tục được nghiên cứu, xem xét để điều chỉnh, bổ sung vào Quy chế (nếu cần).

- Trình ký ban hành theo đúng thẩm quyền quy định tại Điều lệ Công ty.

- Tổ chức tuyên truyền, tập huấn cho các các bộ chuyên trách và người lao động trong toàn Công ty.

- Định kỳ 3 hoặc 6 tháng, tổng hợp ý kiến, đánh giá tình hình thực hiện và điều chỉnh, bổ sung phù hợp…

(Nguồn: Macconsult.vn)