Đó là một trong những ý chia sẻ của bà Phạm Thanh Vân - Chuyên gia tư vấn nhân sự cao cấp, nguyên Phó chủ tịch phụ trách nhân sự vùng châu Á Thái Bình Dương của Khối thăm dò khai thác thuộc Tập đoàn BP (khoảng 1.500 nhân viên) tại tọa đàm CEO và chiến lược nhân sự diễn ra tại TPHCM ngày 19/8.

"Các CEO vẫn nghĩ chiến lược nhân sự là điều gì đó rất to tát, nhưng thực ra nó nằm trong những việc hết sức bình thường ai cũng làm hàng ngày, chỉ tại chúng ta tự biến nó thành phức tạp”, bà Vân nói.

Ví dụ đơn giản là thay đổi thói quen của chính người lãnh đạo doanh nghiệp. Người đứng đầu phải làm gương, nếu họ không làm điều đó thì người khác cũng sẽ không làm theo. Hay trong mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, bà Vân cho rằng hãy dạy cho nhân viên biết nói không với cấp trên chứ không chỉ là nói có. Dạy cho nhân viên và tạo cho họ làm điều đó là tạo ra bình đẳng. "Bình đẳng là điều rất quan trọng trong doanh nghiệp, để giữ chân người tài. Không phải cứ anh làm sếp là giữa anh với tôi không bình đẳng," bà Vân chia sẻ..

“Văn hóa bình đẳng tức là coi lãnh đạo không phải một việc mà anh phải có quyền và đặc ân để lãnh đạo người khác. Văn hóa bình đẳng là ai cũng có thể trở thành và tham gia lãnh đạo”, ông Trần Trọng Kiên - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Thiên Minh Group (TMG) đồng tình.

Ông Phan Quốc Công, Tổng giám đốc ICP chia sẻ, không phải cứ đi mời những người nổi tiếng, từ nước ngoài về, trả lương cao là bộ máy tự động tốt lên, quan trọng là sự phù hợp giữa con người đó, với cái ghế đó và các mối quan hệ xung quanh. Thành công của từng cá nhân cần gắn với thành công của từng doanh nghiệp.

Hiểu và làm được điều này, doanh nghiệp sẽ thoát ra khỏi trăn trở làm thế nào đủ ngân sách đi mời những ‘siêu nhân’. Theo ông Công, điều hành một công ty, nuôi dưỡng nhân tài, như trồng cây 5 năm mới ra trái, nhưng bạn phải có gạo để ăn trong lúc chờ trái ra.

"Vậy đâu là điều quan trọng nhất mình cần làm trong 3-5 năm đó? Trong quá trình gây dựng TMG từ vài ba người tới 2.500 người như hiện nay, tôi đã xác định những vị trí then chốt phải thế nào. Tôi đã chọn những vị trí quan trọng nhất bằng cách nghiên cứu kỹ văn hóa từng vị trí và con người phù hợp, đưa họ trở thành những ngôi sao hàng đầu. Bạn cần hấp dẫn những người giỏi hơn làm cùng với mình, cần những người tốt nhất, giỏi nhất, cần người ta đóng góp nhiều nhất cho tập đoàn, nhưng cái khó là bạn không thể chi trả cao như tập đoàn đa quốc gia khác, bạn phải làm sao để họ gắn bó văn hóa của bạn và công ty, bằng sự gắn kết giá trị thực sự bền vững chứ không phải văn hóa quan hệ”, ông Kiên nói. Ở TMG, hơn 800 nhân viên trong số 2.500 nhân viên không phải người Việt Nam.

Ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch Saigon Co.op nói rằng qua nhiều năm điều hành doanh nghiệp (ông Hòa làm Tổng giám đốc Saigon Co.op từ năm 2004) ông nghiệm ra rằng vốn thiếu thì có thể đi vay, công nghệ nếu chưa có có thể đi mua, nhưng con người thì không thể mua bán vay mượn một cách cơ học. Doanh nghiệp sẽ mất nhiều nếu thiếu giá trị nhân sự, các CEO đều thấm thía điều này.

Khi đó bạn cần đầu óc chiến lược nhân sự khôn ngoan và thật lòng. Khôn ngoan để không đánh mất văn hóa quan hệ của người Việt Nam nhưng cần chuẩn hóa quy trình làm việc và con người. Thật lòng để duy trì lòng tin, tính nhân văn và sự nhất quán. Phía sau những kỳ quan gọi là thành công của một doanh nghiệp chính là những đóng góp không tên của những người tổ chức và làm nhân sự. Mục tiêu kinh doanh hay ước mơ thành công mình định vị cho công ty cần được CEO cụ thể hóa trong mỗi hành vi nhỏ nhặt, trong đó có sự xê dịch tư duy và vị trí mỗi con người.

"Chiến lược nhân sự là ‘day in day out’, là việc bạn đang làm mỗi ngày liên tục, không phải khi doanh nghiệp có chuyện mới giật mình nhìn lại. Bạn phải giống như con trẻ, học mọi lúc chứ không phải đi thi mới học. Ta có rất nhiều CEO Việt Nam và người Việt Nam không có lý do gì không hiểu người Việt Nam để không thể làm nhân sự tốt", bà Vân nói.

Tọa đàm này diễn ra nhân dịp phát động Giải thưởng Vietnam HR Awards 2014, nhằm vinh danh các doanh nghiệp có chính sách quản trị nhân sự xuất sắc.