Năm nào cũng vậy, cứ đến kỳ đánh giá nhân viên cuối năm là các manager lại đau đầu về việc nên chọn ai để đưa vào danh sách “ 10% bottom line” – là nhóm những người sẽ đựợc hỗ trợ đặc biệt để “ help to leave” theo mức khoán mà phòng nhân sự chuyển xuống cho mỗi bộ phận

Sáu năm trước, do nhân viên đều là các nhân viên mới, được tuyển vào cùng đợt, nên việc thay thế những người có năng lực và thái độ làm việc không phù hợp cũng không có gì khó khăn lắm và người quản lý cũng quen dần với việc cứ việc nhặt 2 người có điểm performance thấp nhất nhóm cho vào danh sách ( phòng có 18 nhân viên). Nhưng trong 2 năm trở lại đây, do không tuyển mới, mà những người năng lực yếu cũng được giúp tìm việc ở các công ty khác trong suốt mấy năm trước rồi, cộng vớiviệc nhân viên làm với nhau thời gian dài ( 8 năm) nên cũng rất gắn bó và có phần hay bao che , giúp đỡ cho nhau nên ngoài một số xuất sắc vượt trội,những người còn lại đều sàn sàn như nhau- nghĩa là một chín-một mười, chứ không nhìn thấy là yếu, kém hẳn để mà lựa chọn thay thế. Mà công việc của người quản lý là phải tìm cho ra 10 % này theo lệnh của sếp. Nhân viên dường như cũng hiểu được điều đó,thế là nhóm nhân viên nằm ở trong diện “ chăm sóc đặc biệt này” bèn bàn nhau “ luân phiên” nhận làm “vật hy sinh” cho mỗi kỳ đánh giá giữa năm và cuối năm để đối phó với những line manger, nghĩa là cả bốn người trong số cuối của danh sách đều có điểm ngang nhau, hai người thì yếu hơn hai đồng nghiệp kia ở đầu kỳ thì cuối kỳ vươn lên đổi vị trí của hai bạn đã được nhường ở kỳ đầu. Một số phòng khác thì lại có hiện tượng là để mình khôngbị rơi vào “ danh sách đen”, họ đã tạo điều kiện để cho đội bạn- “cùng hội” nhưng không” cùng thuyền” kia mắc lỗi và nghiễm nhiên trở thành “ vật tế thần”, hay nhiều người lỡ có bị điểm thấp một chút vào những tháng đầu thì sẽ phải nỗ lực để tìm cơ hội ghi điểm với Sếp vào những dịp càng gần kỳ đánh giá càng tốt để thoát nạn…



Mới đầu thì việc đánh giá nhân viên và phải lập danh sách 10 % những người yếu kém nhất phòng để thay thế là biện pháp quản lý quả thực đã có những tác động rất tích cực trong việc thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhưng cũng có thể thấy nhận thấy mặt trái của nó là tạo tâm lý bất ổn, thiếu tinh thần tương trợ lẫn nhau, không muốn người khác làm tốt hơn mình…


Và nếu có vấn đề tương tự như trên, mọi người giải quyết vấn đề này như thế nào?

TL:

#1: Tình huống này rất hay và thực tế đấy, mọi người trao đổi thêm.

Bên mình cũng sử dụng tỉ lệ 10-40-40-10 trong đánh giá. Tuy nhiên, tỉ lệ này mang tính tham khảo và định hướng trong toàn bộ Cty, chứ hoàn toàn phải là quota giao xuống cho các phòng. Nếu HR nào mà cứng nhắc áp cái 10% bottom line này xuống, thì quả thực là máy móc quá rồi.

#2: Phầm mềm cũng là do con người tạo nên. Việc đánh giá nó có tiêu chí của nó, có cách tính điểm của nó.Nhiều doanh nghiệp xây ựng cái hệ thống này một cách cảm tính xong rùi cứ tưởng thế là lượng hóa.... tội nghiệp ghê luôn....
Việc đánh giá thành tích nên được làm cuối năm trước, các tiêu chí nên dựa vào chỉ tiêu kế hoạch của năm sau, rồi chẻ nhỏ xuống cho các vị trí và các nhân viên thực hiện. Về phương pháp, ng ta thường gọi chung là KPIs...
Có tới 03 cách tính để làm sao ra số chính xác, đó là yes/no; Càng to càng tốt; càng nhỏ càng tốt.
Đồng chí nào ở VTel nhỉ? có phải coó người tên Long làm Trưởng Ban NS ko? hì hì, VT không phải là 1 DN quy chuẩn về hệ thống quản trị nhân sự. Đừng buồn nhé.

#3: Trong trường hợp nào đó, nếu là tôi thì tôi sẽ tìm cách đi khỏi công ty này ngay. Vì:
- Công việc bây giờ không phải là hiếm
- Tôi ghét cái tình trạng anh em cùng chiến tuyến đấu đá hay dấu diễm khuyết điểm cho nhau.
- Tôi ghét cái việc sếp không chịu làm chỉ đi soi nhân viên. Soi không phải để giúp nhân viên tiến bộ mà lại để đuổi người ta.
- Tôi ghét cái cảm giác bất ổn không thể chuyên tâm vào làm việc được.
--> Dù có giỏi hay không giỏi thì cũng nên đi. Nếu tôi muốn đuổi sếp thì tôi sẽ ở lại để cho mấy ông sếp ra cái chính sách đó biết thế nào là 10%

Nếu là sếp thì tôi sẽ tách làm 2 trung tâm và giao target cao hơn 10% cho mỗi trung tâm. Target cao thì ắt có người sẽ rụng bạn ạ!

#4: Mình thấy trường hợp này xảy ra rất nhiều,không hẳn chỉ là đánh giá hàng năm mà lúc bầu chọn the best emloyee cũng vậy thôi. Khi mà các chỉ số đo lường cho từng công việc chưa được cụ thể hóa đối với các bộ phận gián tiếp, hoặc mỗi nhân viên phụ trách một mảng công việc khác nhau thì khó để mà so sánh đánh giá nếu không có các lỗi, hay sự cố lớn. Cho nên đối với các managers chọn phương pháp dĩ hòa vi quí, cố gắng thúc đẩy cả phòng theo hướng thân thiện thì thông thường họ sẽ chọn cách này, tấc cả đều có cơ hội.
Mình thấy không hẳn việc dùng cách này là tệ nếu manager xử lý một cách công minh và khéo léo. Mọi người có thể nghĩ rằng dùng cách này mà còn công minh gì nữa nhưng không hẳn. Nếu như lần này là tới lượt anh nhưng rõ ràng là anh đã tạo ra sai sót lớn thì sorry , không phải lần này là của anh, lần tới nếu anh cải thiện tốt hơn thì sẽ được.Tương tự vậy đối với người vừa lập công lớn, e rằng lần này anh phải nhường lần này cho người đó thôi vì tấc cả mọi người đều thừa nhận sự xuất sắc của người này trong đợt này, lần tới sẽ là của anh nếu anh làm tốt. Sẽ không ai phàn nàn rằng quyết định của sếp là không sáng suốt và họ vẫn thấy rằng nếu họ có bad or best performance thì vẫn được đánh giá đúng, còn nếu không thì tấc cả chúng ta sẽ chia đều cơ hội cho nhau.
@ Hanhdd : Nếu công ty bạn áp dụng tỉ lệ 10:40:40:10 chỉ là định hướng của công ty, không hoàn toàn áp cho các phòng ban, vậy cho mình hỏi việc này có dẫn đến đấu tranh giữa các managers or conflict khi có sự chênh lệch về tỉ lệ này giữa các phòng ban để đưa về tỉ lệ cuối cùng 10:40:40:10 của công ty không ?

#5: Mình ở bên Viettel,có thể thấy phương châm đánh giá của Viettel là logic và khoa học chứ không phải là cảm tính. Băng chứng là cả tập đoàn đang tuân theo phương thức đánh giá đó và về cơ bản thì hệ thống chạy tốt, nhìn chung các nhân viên được trả theo mức độ đóng góp của mình.
Thiết nghĩheệ thống khen thưởng là một công cụ đắc lực cho những người làm nhân sự để giúp cho nhân viên trong công ty khỏi nhàm chán, đó cũng là nguồn động lực cho nhân viên.
Và việc đánh giá nhân viên nên được tiến hành thường xuyên chứ không nên để cuối năm một lần.
Hệ thống đánh giá, khen thưởng nhân viên cũng sẽ tác động rất mạnh vào văn hóa của doanh nghiệp, cũng như phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược công ty. Viettel chỗ mình không phải là doanh nghiệp mẫu, nhưng những gì nó áp dụng đã mang lại hiểu quả cho chính nó. Và nó sẵn sàng chia sẻ với các doanh nghiệp khác. Không có doanh nghiệp nào là doanh nghiệp mẫu cả, chắc chỉ có trong mấy cuốn sách thôi