Công Bằng Trong Đánh Giá Cuối Năm

Công bằng là tiêu chuẩn hàng đầu trong đánh giá nhân viên và các cấp quản lý. Yếu tố công bằng thể hiện vai trò quan trọng hơn trong đánh giá cuối năm khi nó liên quan tới lương thưởng và toàn bộ hoạt động trong năm của nhân viên. Công bằng trong đánh giá còn đảm bảo sự hài lòng và chấp nhận kết quả đánh giá cuối năm cho các cán bộ quản lý tạo điều kiện vững chắc phát triển kinh doanh trong năm kế tiếp. Bài viết nhằm đưa ra một số kinh nghiệm đảm bảo yếu tố công bằng trong đánh giá cuối năm đặc biệt áp dụng cho phòng ban và cấp quản lý của tác giả thông qua các kỳ đánh giá cuối năm.

Thông thường, các CEO bị tác động bởi kết quả kinh doanh cụ thể. Khi nói hoàn thành công việc thì doanh số, lợi nhuận và các chỉ tiêu tài chính khác thường thể hiện rõ ràng. Trái lại các hoạt động hỗ trợ ( back end operation ) thường không thể hiện rõ ràng như bộ phận kinh doanh. Ví dụ như doanh thu có đạt được hay không phụ thuộc vào nhân sự thực hiện tốt công tác đào tạo, phát triển và động viên nhân viên. Doanh thu tăng do dịch vụ khách hàng và kho vận thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ. Phòng kế toán đưa ra các chính sách công nợ hợp lý đảm bảo doanh số tốt cho bán hàng và giảm thiểu nợ phải thu. Tất cả các hoạt động đều được kết nối thông qua chuỗi giá trị (value chain) trong kinh doanh. Phòng nhân sự và CEO cần phân tích rõ ràng và cụ thể nhằm đánh giá đúng vai trò đóng góp của các bộ phận hỗ trợ. Phòng nhân sự cần thực hiện lượng hóa các giá trị do bộ phận hỗ trợ đem lại cho công ty. Các giá trị sau khi lượng hóa sẽ phản ánh cụ thể tầm quan trọng của bộ phận hỗ trợ so sánh với bộ phận kinh doanh.

Yếu tố thứ hai gây ra không công bằng trong công tác đánh giá thành tích giữa các phòng ban chính là nguồn lực tiêu tốn của công ty. Phòng bán hàng có thể đạt doanh thu rất tốt nhưng CEO cần cân nhắc lại các nguồn lực phòng bán hàng sử dụng như tỷ lệ giảm giá, chi phí marketing, số lượng nhân lực sử dụng. Phòng bán hàng có thể rất thành công nhưng nếu chiết khấu cho khách hàng lớn thì kết quả cũng không thể nào đánh giá tốt được. Một sản phẩm có giá rất rẻ tất nhiên sẽ dẫn tới doanh số lớn trên thị trường. Cũng tương tự như vậy, khi đánh giá các CEO cần cân nhắc tới số lượng nhân viên sử dụng hoặc chi phí marketing phòng bán hàng sử dụng trong năm. Một phương pháp đảm bảo tính công bằng trong các trường hợp này là việc sử dụng các chỉ tiêu đánh giá giữa đầu ra/ đầu vào hoặc hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Các chỉ số như doanh thu / số lượng nhân viên, doanh thu/ tổng chi phí , lợi nhuận thực ( doanh thu trừ chi phí và các khoản phải thu) sẽ thể hiện rõ ràng năng lực và khả năng hoàn thành công việc của các phòng ban. Điều này càng quan trọng nếu như trong công ty có nhiều bộ phận bán hàng cho các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Yếu tố tiêu tốn nguồn lực sẽ là yếu tố quyết định thứ hai sau lợi nhuận để đánh giá chính xác kết quả kinh doanh.

Yếu tố thứ ba đó là các yếu tố trên thị trường kinh doanh. Các thay đổi trên thị trường kinh doanh có thể có tác động âm hoặc dương tới kết quả kinh doanh. Giám đốc kinh doanh địa ốc trong năm 2012 bán được 10 % doanh số được giao. Kết quả đó nếu đánh giá trên tổng thể là kết quả rất kém. Tuy nhiên, nếu nhìn nhận trong toàn cảnh bức tranh của ngành địa ốc thì con số này là ấn tượng. Trong thực tế, bức tranh không có được tương phản rõ ràng như vậy. Các CEO cần xác định rõ các ảnh hưởng dương hoặc âm và loại trừ phần ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh để đánh giá đúng , đủ và sát kết quả kinh doanh. Cũng tương tự như yếu tố thứ hai, các công ty có nhiều bộ phận bán hàng với nhiều loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau cần quan tâm đặc biệt tới yếu tố này trong đánh giá.

Yếu tố thứ tư đó là tư duy thực dụng của các cấp quản lý. Các cấp quản lý thông thường tập trung vào các chỉ tiêu kinh doanh để đạt thưởng và các quyền lợi cuối năm. Trưởng phòng bán hàng sẽ cắt bỏ các chi phí về dịch vụ và đào tạo nhằm đẩy doanh thu tốt hơn. Trưởng phòng kỹ thuật sẽ tập trung vào công tá xử lý các vụ việc thay vì tiến hành đào tạo nâng cao năng lực cho phòng ban. Tư duy thực dụng sẽ đem lại những kết quả có vẻ tốt nhưng lại ẩn chứa những rủi ro hệ thống cho công ty. Phòng bán hàng có thể có doanh số tốt nhưng bản thân họ tạo ra các sức ép cho phòng sản xuất, dịch vụ khách hàng và kế toán để đảm bảo quyền lợi của họ – doanh số. Tư duy thực dụng đem lại kết quả tốt cho từng phòng ban cụ thể nhưng làm giảm sút hiệu quả và hiệu năng của toàn công ty.

Yếu tố công bằng cuối cùng đó chính là năng lực vận hành. Để có một kết quả tốt và bền vững, các cấp quản lý cần một thời gian cụ thể để nâng cao năng lực vận hành. Giám đốc bán hàng cần phải nâng cao năng lực bán hàng, qui trình bán hàng, hệ thống danh sách khách hàng, hệ thống dịch vụ. Xây dựng các năng lực đó đòi hỏi một thời gian cụ thể nhất định. Các CEO và phòng nhân sự cần xác định rõ các kết quả về năng lực do cấp quản lý thực hiện trong năm. Trên thực tế, có rất nhiều trường hợp các kết quả năng lực này không được tính tới do công ty quá thực dụng như trong yếu tố thứ tư có đề cập. Hay nói cách khác, kết quả đánh giá cần phải tập trung cả hai mảng đó là kết quả kinh doanh và các năng lực vận hành.

Đánh giá cuối năm là công tác quan trọng của phòng nhân sự. Phòng nhân sự cần chú ý các yếu tố công bằng nói trên để giúp cho lãnh đạo công ty có cái nhìn công bằng và toàn diện hơn về thành tích của từng phòng ban và chức năng trong công ty. Phòng nhân sự có thể tư vấn các phòng ban khác xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chính xác nhằm loại trừ các tác động tiêu cực nói trên. Một cách thấu đáo hơn đó chính là đánh giá cuối năm cần phải được gắn kết với chiến lược kinh doanh nhằm xác định những giá trị chiến lược cụ thể các phòng bàn và chức năng đem lại.
Xem thêm tại http://tailieunhansu.com/diendan/forum.php