Bàn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp (DN) trong nước mà còn là với các DN nước ngoài. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm dịch vụ, chất lượng, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Vì vậy, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (ĐT&PTNNL) là điều tất yếu được các DN quan tâm.

Mặc dù các DN đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác ĐT&PTNNL nhưng trong thực tế, công tác này còn chưa phát huy tốt vai trò trong hoạt động kinh doanh. Một trong những nguyên nhân cơ bản là nhiều DN chưa có phương pháp thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL một cách bài bản, hệ thống; phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan.

Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi muốn chia sẻ, trao đổi về phương pháp tổ chức công tác ĐT&PTNNL nhằm hướng tới tính hiệu quả.

Trước hết, các DN cần xây dựng được chiến lược ĐT&PTNNL
Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, DN cần phải có một chiến lược ĐT&PTNNL tương xứng vì chính NNL là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa, hoạt động ĐT&PTNNL không thể làm ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên. Hiệu quả của hoạt động ĐT&PTNNL khó đo lường trực tiếp thông qua giá cả thị trường và phải mang tính đón đầu trong chiến lược hoạt động của DN. Điều đó nghĩa là để có được lực lượng lao động chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tác ĐT&PTNNL phải được thực hiện trước đó.

Thứ hai, vấn đề quản lý NNL cũng có quan hệ mật thiết với công tác ĐT&PTNNL
Trong điều kiện ngày nay, việc quản lý NNL cũng là vấn đề cần đặt ra. Quản lý NNL bằng các ràng buộc hành chính đã trở thành phản tác dụng. Bằng chứng là hiện tượng chảy máu chất xám trong khu vực Nhà nước xảy ra trong những năm gần đây.
Vì vậy, công tác ĐT&PTNNL cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người, thể hiện chủ yếu qua việc thiết kế và phân tích công việc, đánh giá kết quả công việc, chế độ đãi ngộ (lương, phúc lợi) và môi trường làm việc.
Thiết kế công việc được xem là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong quản lý sử dụng NNL. Cần phải phân tích rõ từng vị trí công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho hoạt động của nhân viên đồng thời là căn cứ quan trọng trong công tác quản lý và sử dụng NNL.

Nếu không mô tả công việc cho các vị trí cụ thể sẽ dẫn đến hình dung của mọi người về công việc mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng và như vậy cũng không rõ ràng, chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.

Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc. Ngoài mục đích đánh giá kết quả công việc để thực hiện cơ chế trả lương, thưởng; nhiều DN chưa thấy tác dụng khác của hoạt động này. Đánh giá kết quả công việc còn là bức tranh phản hồi chất lượng công tác ĐT&PTNNL; đồng thời khi đánh giá kết quả công việc, chúng ta còn tìm ta được những mặt yếu kém cần đào tạo của nhân viên, nghĩa là phát hiện đúng nhu cầu đào tạo của DN trong từng thời kỳ.
Chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc vừa là động cơ đồng thời vừa là yêu cầu đòi hỏi người lao động quan tâm đến học tập bồi dưỡng để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn.

Thứ ba, cách thức thực hiện công tác ĐT&PTNNL
Nhìn chung, quy trình đào tạo chuẩn bao gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá kết quả của công tác đào tạo.

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo. Đánh giá đúng nhu cầu đào tạo đồng nghĩa với việc xác định đúng nội dung, đối tượng cần đào tạo sẽ dẫn đến việc thực hiện thuận lợi các bước sau trong quy trình đào tạo. Trong đánh giá nhu cầu đào tạo cần tránh hiện tượng “bốc thuốc” hoặc “phân bổ chỉ tiêu”. Như trên đã trình bày, một trong những cách thức giúp cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo mang tính thực tiễn đó là dựa trên đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên.
Trên cơ sở đánh giá đúng nhu cầu đào tạo, bước tiếp theo là phải thiết kế chưong trình đào tạo phù hợp. Tính phù hợp ở đây thể hiện ở các yếu tố: nội dung, thời lượng, thời điểm và nơi đào tạo cần phải tập trung. Thiết kế nội dung đào tạo phải thỏa mãn nhu cầu của người đi học. Đáp ứng đúng các kỹ năng, kiến thức người được đào tạo đang thiếu, cần cập nhật hoặc nâng cao trình độ. Nội dung đào tạo không nên chỉ mang tính chất lý thuyết, thiên về các định nghĩa, nguyên tắc, yêu cầu mà cần nhấn mạnh vào giải thích các kỹ năng: làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào,.v.v. Yếu tố thời lượng đào tạo cũng được xem xét trên các khía cạnh: người đi học đang đảm nhận những công việc nhất định trong hoạt động của DN nhưng cũng cần phải tiếp thu được kiến thức qua lớp học; họ là những người “Vừa học, vừa làm”, do vậy thời lượng không nên quá ngắn hoặc quá dài. Thời điểm đào tạo cần tránh các kỳ bận rộn của nhân viên, ví dụ các thời điểm cuối tháng hoặc cuối năm.

Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, một vấn đề cần cải cách nằm ở phương pháp giảng dạy. Một phương pháp truyền thống vẫn được ưa chuộng hiện nay là giáo viên chủ yếu giảng, diễn giải, cung cấp nội dung đã được chuẩn bị trước mà thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luận, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, ngại đặt các câu hỏi cho giáo viên, ngại suy nghĩ... Việc ít trao đổi cũng làm giáo viên có hạn chế cơ hội nhận được các thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Giảng dạy một chiều cũng làm học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, giáo viên ít có cơ hội thâm nhập thực tế qua sự chia sẻ kinh nghiệm của học viên, đây cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên. Vì vậy, kết hợp giữa lý thuyết với thực hành, giữa diễn giải và trao đổi, thảo luận; tăng cường làm việc theo nhóm… được xem là một phương pháp đào tạo tích cực.

Công việc cuối cùng là đánh giá kết quả đào tạo. Có 4 mức đánh giá kết quả của đào tạo: 1) đánh giá mức độ tham gia của học viên, được tổ chức thường xuyên với giả định là nếu học viên hứng thú với lớp học thì sẽ không bỏ lớp; 2) đánh giá phản ứng nhanh của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học thông qua các phiếu điều tra, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường tiếp thu được nhiều hơn; 3) đánh giá sự thay đổi trong công việc của học viên, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng với giả định rằng nếu học viên tiếp thu tốt các kiến thức được trang bị trong lớp học thì công việc sẽ được thực hiện tốt hơn; và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của DN.

Khi việc đánh giá kết quả đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Như vậy, khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.

Kết luận, Công tác ĐT&PTNNL cần được coi trọng trong một DN, nhất là trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập hiện nay. Đầu tư vào ĐT&PTNNL là hoạt động đầu tư cho tương lai. Để thực sự phát huy hiệu quả của công tác này trước hết cần có đủ nhận thức và sự quan tâm của mọi cấp lãnh đạo và mỗi một cán bộ nhân viên trong DN./.