Nhìn lại quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng

(TBKTSG) - Câu chuyện sau đây tại một ngân hàng thương mại quốc doanh đặt ra đề bài và đi tìm lời giải cho bài toán quản trị nhân lực: nên bắt đầu từ đâu?

Cho tới giờ, X là một ngân hàng không quá ồn ào cạnh tranh như các ngân hàng thương mại cổ phần, cũng không quá chậm rãi như các đơn vị hành chính sự nghiệp. Nhân viên ngân hàng X làm việc hơi hơi giống một nhân viên hành chính sự nghiệp nhưng hưởng lương hơi hơi giống một nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần có lợi nhuận. Một công việc trong mơ!



Nhưng sự gì trên đời cũng có cái giá của nó. Đến một ngày, như ngày hôm nay, ngân hàng mẹ không thể lo được nữa, lợi nhuận các năm âm liên tục, không tăng trưởng được dư nợ, không tăng trưởng được nguồn vốn, nợ xấu chồng chất, nhiều cán bộ cấp cao lẫn cấp thấp vướng vòng lao lý, uy tín sụt giảm, khách hàng lần lượt bỏ đi, lương thưởng cắt giảm không phanh...

Toàn bộ nhân viên cảm thấy bất an!

Lỗi rất lớn ở nhân viên, nhưng lỗi lớn hơn là do ngân hàng mẹ, quá nuông chiều con. Nhân viên ngân hàng X không bị áp lực gì: không bị bất cứ chỉ tiêu nào về huy động tiền gửi, huy động tiền vay, không hề biết chạy doanh số, nếu có cũng là một sự làm cho có lệ vì việc đánh giá nhân viên cuối năm hoàn toàn theo cảm tính, bầu bán bằng cách giơ tay công khai, cảm tình ai thì bầu cho người ấy đạt danh hiệu (mà có ghét cũng không dám nói vì sợ trù dập, sợ mất lòng, sợ năm sau người ta không bầu mình...). Sau một thời gian, ngân hàng X không thể phân biệt được nhân viên tốt hay không tốt, bởi cái sự nhanh nhạy, năng nổ đã bị cách đánh giá triệt tiêu mất rồi.

Việc thưởng phạt cũng có nhiều bất cập. Cán bộ tín dụng gây nợ xấu không hề bị áp lực thu hồi nợ, vẫn có thể tại chức, vẫn có thể ngồi làm việc yên ổn hay thậm chí có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, chi nhánh này sang chi nhánh khác... với chức vụ cao hơn. Biện pháp chế tài đối với người gây rủi ro quá nhẹ nhàng: trừ một phần rất nhỏ lương kinh doanh, mà lương kinh doanh hiện nay tại một số chi nhánh đang bằng không (vì tỷ lệ nợ xấu cao), coi như là không trừ. Gây nợ xấu hay không nợ xấu, thu nhập vẫn ngang nhau, có khi người gây nợ xấu thu nhập còn cao hơn vì thâm niên lâu hơn, chức vụ cao hơn và không cần phải bỏ tiền xăng, gửi xe để chạy đi xử lý nợ vì hồ sơ đã được bàn giao cho nhân viên khác đi... xử lý giùm.

Ngân hàng X những năm gần đây vướng vào rất nhiều “đại án tham nhũng”, nhiều cán bộ vướng vào vòng lao lý, đó cũng là kết quả của việc quản lý nhân sự quá lỏng lẻo, bổ nhiệm người không đúng và đánh giá nhân viên không công bằng.

Ngân hàng X hình như đã nhận thấy mình sai và đang dần sửa sai: thu gọn mạng lưới, nghiêm túc hơn trong việc xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng, chấn chỉnh quy trình làm việc... Tuy nhiên, việc điều chỉnh thật sự chưa hiệu quả, đặc biệt về nguồn nhân lực.

Muốn thu gọn mạng lưới buộc phải tinh giản nhân viên, đó là việc dễ hiểu. Nhưng để ai đi và giữ ai lại là điều ngân hàng X chưa làm được, vì từ xưa đến nay, X chưa từng có một hệ thống đánh giá nhân viên khoa học.

Đó cũng là lý do X ban hành chính sách thu nhập mới, hạ lương triệt để toàn bộ nhân viên tại những chi nhánh không có lãi, để với mức thu nhập không thể thấp hơn được nữa, nhân viên sẽ tự động ra đi. Điều này sẽ khiến cho X mất đi một lượng đáng kể nhân lực làm được việc, chỉ còn lại những người không thể ra đi. Và X từ một ngân hàng yếu về tài chính, sẽ yếu hẳn luôn về nguồn nhân lực.

X liệu có tuyển được nhân sự mới để thay thế? Người ở lại liệu có đảm đương lượng công việc của người ra đi? Tài chính của ngân hàng bao giờ được cải thiện? Khi tài chính chưa được cải thiện thì thu nhập nhân viên vẫn không thể tăng, nhân viên không thể tập trung làm việc được vì phải chạy đôn chạy đáo lo cơm áo gạo tiền. Đó là một cái vòng luẩn quẩn mà nếu không tỉnh táo và không mạnh tay cải cách, X khó có thể thoát ra.

Cần nhìn lại việc quản trị nguồn nhân lực của mình, muộn còn hơn không! Thay vì dùng chính sách giảm thu nhập hàng loạt như hiện tại để loại bỏ nhân viên, hãy nhanh chóng xây dựng một hệ thống đánh giá minh bạch và khoa học để phân loại nhân viên, từ đó áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý, trao cơ hội thăng tiến tương xứng. Được như vậy nhân viên mới có động lực làm việc và duy trì sự trung thành của mình đối với ngân hàng. Trên thực tế, một nhân viên nếu có trách nhiệm, có nhiệt huyết, có lương tâm đối với nghề nghiệp của mình, sẽ chẳng dễ dàng bỏ nơi làm việc mà đi khi ngân hàng gặp khó khăn. Họ chỉ dễ dàng ra đi khi họ cảm thấy bị đối xử không công bằng mà thôi.

Ngô Thị Thanh Tiên | thesaigontimes.vn