Hồi cáo chung của phòng nhân sự?

Đã đến lúc phải nói lời tạm biệt với Phòng Nhân sự, thế nhưng, không phải vì công tác nhân sự không còn hữu ích, mà vì công tác này cần được tổ chức lại để doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.



Nhiều CEO từ các tập đoàn trên khắp thế giới đều không hài lòng với phòng nhân sự. Họ muốn có thể dùng giám đốc nhân sự (CHRO) theo cách dùng giám đốc tài chính (CFO), tức là như một thành viên trong ban giám đốc và một cộng sự đáng tin cậy, để có thể giải quyết những vấn đề như kết nối con người và các con số nhằm chẩn đoán ưu, nhược điểm tồn tại trong tổ chức, bố trí đúng người đúng việc, và tìm người tài để hiện thực hóa các chiến lược của công ty.

Thế nhưng, hiếm có vị CHRO nào đáp ứng được trọn vẹn vai trò trên. Đa phần đều là những người làm công việc tổng quát theo quy trình, có chuyên môn về phúc lợi cho nhân viên, về chính sách lương, quan hệ lao động.

Họ xử lý tốt những vấn đề nội bộ như tính gắn kết của nhân viên, việc trao quyền cho nhân viên, và các vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nghiệp.

Nhưng điều mà họ chưa thực hiện hiệu quả là liên hệ công tác nhân sự với các nhu cầu kinh doanh. Họ không nắm được bằng cách nào những quyết định trọng yếu được đưa ra, và họ cũng gặp khó khăn trong việc phân tích nguyên nhân khiến nhân viên hay các phòng, ban không đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Tuy nhiên, cũng có những vị CHRO thực hiện rất hiệu quả tất cả các công việc nêu trên. Ở họ có những điểm nổi bật như: từng làm việc ở tuyến đầu, trong phòng bán hàng, dịch vụ khách hàng, hay xưởng sản xuất; hoặc có nhiều kinh nghiệm về quản trị tài chính.

Những vị CHRO thành công nêu trên là nguồn cảm hứng cho một giải pháp khắc phục những hạn chế hiện tại của phòng nhân sự. Phòng nhân sự cần được loại bỏ, và bộ phận nhân sự cần được chia làm hai mảng riêng biệt.

Mảng thứ nhất gọi là HR-A (cho công tác hành chính), chủ yếu quản lý các công việc lương thưởng, chính sách và phúc lợi. Mảng này sẽ được báo cáo cho CFO, người phải xem lương thưởng là công cụ thu hút nhân tài, chứ không phải là chi phí.

Mảng còn lại gọi là HR-LO (cho công tác lãnh đạo và tổ chức), chú trọng phát triển năng lực kinh doanh cho nhân viên, và mảng này sẽ được báo cáo trực tiếp cho CEO.

Người đứng đầu mảng HR-LO là những người có tiềm năng phát triển lên các cấp bậc cao nhất của tổ chức, có thể đến từ các bộ phận vận hành hay tài chính, nhưng nhất thiết phải có kinh nghiệm chuyên môn về kinh doanh và kỹ năng lãnh đạo con người.

Thông qua việc lãnh đạo mảng HR-LO, họ có thể trau dồi kinh nghiệm đánh giá và phát triển con người, phân tích những công việc nội tại của công ty, và kết nối hệ thống xã hội của công ty với hiệu quả tài chính. Họ cũng thu hút nhân tài từ các bộ phận kinh doanh về đảm trách các công việc nhân sự.

Sau vài năm, những người này sẽ tiếp tục phát triển và đảm trách các công việc quản lý theo chiều ngang (phụ trách một đơn vị, bộ phận khác), hoặc theo chiều dọc (thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn).

Dù theo hướng nào thì thời gian đảm trách mảng HR-LO cũng là một bước phát triển quan trọng trong sự nghiệp của họ, thay vì là một quãng thời gian "lưu đày" nhàm chán.

Có thể giải pháp này chưa hoàn chỉnh, nhưng vấn đề mà bộ phận nhân sự ở các công ty trên khắp thế giới đang phải đối mặt là có thực. Bằng cách này hay cách khác, những người làm ở bộ phận nhân sự phải phát triển cho mình sự nhạy cảm về kinh doanh để giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất.

HOÀNG LONG (Theo Harvard Business Review)